Die Unternehmernachfolge – wie Sie einen guten Stabwechsel sicherstellen

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Den oder die passende Nachfolger(in) für den Gründer und Geschäftsführer eines Familienunternehmens zu finden gehört sicher zur Königsdisziplin im Bereich Executive Search. Man stelle sich die Situation vor: ein findiger, umtriebiger Unternehmer hat vor vielen Jahren „sein“ Lebenswerk gegründet und kontinuierlich mit viel Herzblut, Schweiß und Entbehrungen aufgebaut. Er kennt jeden Winkel der Firma und viele der Mitarbeiter auch persönlich sehr gut. Über Jahre hinweg hat er die Produkte optimiert, Kundenkontakte aufgebaut und die Prozesse verfeinert. Und nun soll all dies in fremde Hände übergehen? Kann es überhaupt jemanden mit der notwendigen Qualifikation geben? Und was passiert, wenn die eigenen Kinder weder Lust verspüren noch die Fähigkeiten mitbringen das Geschäft zu übernehmen? In vielen Fällen ist der Generationenwechsel eben auch mit einer Übergabe an ein familienexternes Management verbunden.

Laut dem „Aktionsprogramm Mittelstand“ des BMWI ist die Unternehmensnachfolge die zentrale Herausforderung für den deutschen Mittelstand. Der Generationenwechsel ist in vollem Gange. Nach Schätzungen des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn stehen zwischen 2018 bis 2022 in 150.000 Familienunternehmen die Nachfolge an. Hiervon werden in etwa die Hälfte familienintern geregelt, 18 % der Unternehmensnachfolgen werden intern mit Mitarbeitern erfolgen. 29% der 150.000 Nachfolgen sollen mit firmenexternen Unternehmern erfolgen.

Doch das wird immer komplizierter, denn der Generationswechsel und der zunehmende Fach- und Führungskräftemangel erschweren es, geeignete Nachfolger „ad hoc“ zu finden.

Es droht ein Unternehmermangel. Hinzu kommt in vielen Fällen eine komplizierte Konstellation in den Führungs- und Kontrollgremien. Wir treffen dann zum Beispiel auf einen familiär geprägten Aufsichtsrat, in dem sich die Familienmitglieder nicht grün sind. Das ist oft in kleineren Unternehmen der Fall, aber nicht nur, man denke an Firmen wie Dr. Oetker oder Aldi.

Die beste Strategie ist es daher, sich frühzeitig und professionell auf den anstehenden Wechsel vorzubereiten. Leider machen das aus unserer Erfahrung nur wenige Geschäftsführer mit dem angemessenen Vorlauf von einigen Jahren. Mit der Hilfe eines erfahrenen Beraters, der ein umfangreiches Kandidaten-Netzwerk mitbringt, können Unternehmer die richtigen Weichen stellen. Sie können so den erfolgreichen Übergang mit dem passenden Nachfolger selbst gestalten und bestimmen. Am Ende gilt bei der Nachfolge das gleich wie im Kunstturnen: Für eine herausragende Kür braucht es auch einen perfekten Abgang.

Der frühere Volkswagenchef Piëch und die holprige CEO Nachfolge nach dem Dieselskandal geben ein warnendes Beispiel. Auch Deutsche Bank, ThyssenKrupp und Adidas haben sich nicht mit Ruhm bekleckert. Eine saubere Nachfolgeregelung ist also selbst für Dax-Unternehmen eine große Herausforderung.[ii] Das soll aber nichts entschuldigen. Auch Mittelständler sollten sich aktiv und frühzeitig mit ihrer Nachfolgelösung beschäftigen.

Für den oder die Eigentümer stellen sich im Rahmen einer Nachfolgeregelung dann folgende typische Fragen:

  • Sind die familiären Nachkommen für die Unternehmensnachfolge fachlich und persönlich geeignet? Und wird die Nachfolge überhaupt ernsthaft angestrebt?
  • Falls nicht – Wie finde ich den zum Unternehmen und zu mir passenden familienfremden Nachfolger?
  • Worauf kommt es mir an, damit ich mit einem guten Gefühl den Stab übergeben und loslassen kann?
  • Welche Risiken gibt es und wie lassen die sich managen?

Hier ist nicht nur Fingerspitzengefühl, sondern Mediator-Fähigkeiten eines erfahrenen Beraters gefragt. Schließlich muss er unterschiedliche, diffuse oder gar versteckter Interessenlagen übereinbringen. Er sollte sich deshalb sehr gut in die bisherigen Gesellschafter hineinfühlen können. Er muss wissen, was Ihnen wichtig ist und welcher „Typ“ mit welchen Eigenschaften als Nachfolger gefragt ist. Denn im Rahmen einer Nachfolgeregelung kommt es besonders auf die charakterliche Passung zwischen Gesellschafter(n) und Nachfolger an. Der Personalberater hat hier eine besondere Vertrauensposition. Bei der Suche und Auswahl einer Führungspersönlichkeit führt er nicht selten ein objektives Benchmarking von familieninternen Kandidaten mit am externen Markt verfügbaren Führungskräften durch. Für Familienangehörige unangenehme Ergebnisse müssen taktvoll aber ehrlich vermittelt werden. Manchmal findet sich kurzfristig auch kein passender Kandidat. Es muss dann ein geeigneter Interim-Manager zur zeitlichen Überbrückung eingesetzt werden bis der endgültige Nachfolger bzw. Nachfolgerin für das Lebenswerk gefunden ist.

Um das unternehmerische Erbe langfristig in eine gesicherte Zukunft zu führen, wird ein guter Berater mit dem Unternehmer u.a. folgende Punkte besprechen:

 

# Rahmenbedingungen

  • Haben Unternehmer und Familie die gleiche Sicht auf die Dinge?
  • Wie soll das Unternehmen übertragen werden (Nachfolge in der Familie, externe Geschäftsführung, Einzelperson oder Team, Verkauf, Investor, Stiftung etc.) und aus welchen Gründen?
  • Ist ein Übergabezeitraum geplant, und wie soll der aussehen?
  • Wann soll das Unternehmen frühestens / spätestens übergeben werden?

 

# Qualifikation

  • Welche Erfahrung sollte ein potenzieller Nachfolger aus dem Unternehmen oder von außerhalb mitbringen. Worauf kann verzichtet werden?
  • Welche persönlichen, fachlichen und kaufmännischen Qualifikationen werden benötigt, um das Unternehmen erfolgreich fortzuführen? Ist transformatorische und Change Kompetenz notwendig, um das Unternehmen zukunftssicher zu machen?
  • Welche Branchen- und funktionale Führungserfahrung ist zwingend?
  • Woran soll das unternehmerische Potenzial eines Kandidaten gemessen werden?
  • Welche Wertvorstellungen gibt es und mit welcher Führungs- und Unternehmensphilosophie sollte sich der Nachfolger identifizieren?

 

# Übergabe

  • Welche Schritte der Übergabe sind geplant (steigt der Nachfolger zum Beispiel als „freier“ Manager mit Beratervertrag oder Mitarbeiter ein, gibt es eine stufenweise Beteiligung, Minderheitsgesellschafter)?
  • Wie sieht der vorgesehene Zeitplan aus?

 

Zu einer vollständigen und empathischen Beratung gehören natürlich auch die „weichen“ Faktoren. Welche emotionale Bedeutung hat die Firma für den Unternehmer? Wie stark ist die Bindung und ist er wirklich in der Lage loszulassen? Der Berater sollte als Vertrauter des Unternehmers auch gemeinsam mit ihm beurteilen wie ausgeprägt der Wille eines potentiellen Nachfolge-Kandidaten zur Übernahme ist und woran sich das festmachen lässt.

Nach einer detaillierten Analyse der Ist-Situation wird der Berater zusammen mit dem Unternehmer die Ziele und den Fahrplan der Nachfolgesuche festlegen. Wesentliche Schritte sind:

  • Entwicklung einer konkreten Nachfolge-Planung, das heißt Formulierung von klaren unternehmerischen Zielen und Anforderungen an den Nachfolger
  • Definition von persönlichen und privaten Zielen für den Unternehmer
  • Suche nach dem geeigneten Nachfolge-Kandidaten über Anzeigen und das Berater-Netzwerk
  • Auswahl der Kandidaten
  • Durchführung von Interviews und Auswahlentscheidung
  • Begleitung nach der Einstellung und während der Übergangsphase

Wenn Sie die Nachfolgeplanung angehen, fragen Sie die Berater auf Ihrer Shortlist, wie deren Vorgehen aussieht, ob sie in ihrem Netzwerk regelmäßig mit Persönlichkeiten sprechen, die den Erwerb eines Unternehmens oder eine Beteiligung als Zukunftsperspektive für sich sehen. Treffen sie auf hochmotivierte Führungskräfte mit dem Potential zum Unternehmer? Lassen Sie sich konkrete Beispiele geben.

Letztendlich gehört zu einer vollständigen Begleitung auch die Zukunftsplanung. Welche erfüllende Aktivität kommt für den Unternehmer im Anschluss an die Übergabe? Das ist dann im Zweifelsfall die angenehme Seite der Beratungstätigkeit.

Passgenaue Suche und Auswahl von Führungspersönlichkeiten im Rahmen der Unternehmernachfolge – ein Blick hinter die Kulissen

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Die Besetzung von Top Positionen in Familienunternehmen erfordert ein besonderes Einfühlungsvermögen in die komplexe Erwartungslandschaft.

Interview des BMVW mit Roland Benarey-Meisel, Senior Partner der Mentis Managementberatung.

 

Herr Benarey-Meisel, Sie sind seit 2017 als Personalberater in unserem Expertenkreis Unternehmensnachfolge aktiv. Seit vielen Jahren sind Sie als Personalberater bei der Besetzung von Top-Positionen in der mittelständischen Wirtschaft unterwegs und beraten auch Familienunternehmen beim Stabwechsel. Im Kreis unserer Mitgliedsunternehmen erleben wir immer wieder, dass die personelle Regelung der Nachfolge in Familienunternehmen in der Praxis ein ganz erhebliches Problem darstellt.

Was ist aus Ihrer Sicht bei der Besetzung von Top Positionen in Familienunternehmen von besonderer Bedeutung?

Das Wichtigste bei der Rekrutierung ist es, zu spüren und zu berücksichtigen, was bei Familienunternehmen, gerade wenn es um die Nachfolgeregelung geht, so anders ist. Familienunternehmen sind in vielerlei Hinsicht ein Kontext, der besonderen Anforderungen unterliegt, auch und gerade, wenn der Inhaber in operativer Verantwortung als Geschäftsführer agiert ……

 

… und was bedeutet das für die Kandidaten und die Suche nach solchen Persönlichkeiten?

Bevor ich auf Ihre Frage eingehe, gestatten Sie mir den Hinweis, dass ich in unserem Gespräch, wenn ich von Kandidaten spreche, immer sowohl männliche als auch weibliche Bewerber meine.

Nun aber zu Ihrer Frage. Top-Positionen in Familienunternehmen erfordern ein besonderes Einfühlungsvermögen in die komplexe Erwartungslandschaft, auf die  ein Familienfremder bei Eintritt in das System trifft. So finden sich in der Geschäftsführung z.B. Personen, die gleichzeitig als Familienmitglied, Eigentümer oder Manager agieren und aus den unterschiedlichen Rollen heraus spezifische Interessen verfolgen. Außerdem ist auch das langjährig gewachsene Verhältnis der Familie zur Belegschaft zu berücksichtigen. Wir haben es also mit einem systemisch sehr komplexen, anspruchsvollen Kontext zu tun.

Fazit: Es braucht ganz besondere Fähigkeiten, spezifische Fachkompetenz und vor allem Persönlichkeiten, die sich z.B. mit Begeisterung für das Lebenswerk der Unternehmerfamilie in die Aufgabe einbringen wollen.

Der Kandidat muss ein richtiges Multi-Talent sein. Hier passgenaue Lösungen für den spezifischen Kontext zu erreichen ist einerseits besonders wichtig, andererseits aber auch besonders schwierig.

Mit einer Anzeige nach dem Motto „Wir suchen, Sie bieten, bitte hier bewerben!“ ist es sicher nicht getan.

Ein guter Personalberater kann mit seiner Expertise hier einen entscheidenden Mehrwert einbringen und ein wichtiger Partner sein.

 

Das verstehe ich. Was macht ausgehend davon aus Ihrer Sicht einen guten Personalberater aus?

Generell gilt, dass sich ein guter Personalberater im Vorfeld der eigentlichen Suche intensiv mit dem spezifischen Kontext vertraut macht. Im Fall eines Familienunternehmens sollte er in einem persönlichen Gespräch mit möglichst allen relevanten Mitgliedern des Gesellschafter- bzw. Geschäftsführungskreises deren individuelle Erwartungshaltungen kennenlernen, ein Briefing durch einen Geschäftsführer oder Familienmitglied wird in der Regel nicht ausreichen. Gerne fasse ich mein Kontextverständnis auch schriftlich kurz zusammen und übergebe dieses zur Abstimmung meinen Gesprächspartnern, die dieses „Spiegeln von außen“ in der Regel als sehr hilfreich betrachten. Ein guter Berater erkennt also die besondere Herausforderung, die im jeweiligen Kontext steckt, bringt spezifische Erfahrungen in die Lösungssuche ein und besitzt ein sicheres Gespür für Menschen und Situationen. Er erfasst hoch komplexe Konstellationen und Entscheidungsstrukturen, Ängste und Hoffnungen der Beteiligten und erarbeitet mit den Entscheidungsträgern die Schlüsselfaktoren für eine passgenaue und nachhaltige Lösung. Er muss das Bild, das er sich von Zielsetzung, Aufgabe und Kontext macht, dann nicht nur sachlich-faktenorientiert, sondern vor allem auch emotional nachspürbar an Zielpersonen vermitteln, damit er die richtigen Persönlichkeiten erreicht und von dem Thema zu begeistern vermag.

 

Wie gelingt es Ihnen, sich auf den speziellen Kontext sowie die unterschiedlichen Rollen und Motive der Beteiligten einzustellen und gemeinsam einen klaren Weg zur erfolgreichen Besetzung z.B. eines Geschäftsführers bzw. Gesellschafters für ein Familienunternehmen zu entwickeln?

Hier muss ich die ganze Klaviatur meiner Ausbildung und Erfahrung einbringen. Ein breit angelegtes Studium als Wirtschaftsingenieur, umfangreiche eigene Managementpraxis in diversen strategisch-operativen Themen, über 20 Jahre als Personalberater und mittelständischer Unternehmer sowie nicht zuletzt meine systemische Ausbildung und Praxis.

 

Was spielt denn sonst noch eine Rolle, wenn Sie z.B. einen Geschäftsführer und Unternehmensnachfolger suchen?

Auch ist zu bedenken, dass der Kandidat, der nicht aus Familienunternehmen kommt, qua Erfahrung nicht unbedingt auf die besonderen Verhältnisse und Entscheidungsprozesse vorbereitet ist. Auch die Führungsthematik im Kontext von Familienunternehmen ist anspruchsvoll, schließlich geht es um Bewahren und Verändern, um Anpassung und Durchsetzung. Dies ist insbesondere dann von Bedeutung, wenn es wie bei der Position des Geschäftsführers – ggf. mit Übertragung von Gesellschafteranteilen – um langfristig ausgerichtete Besetzungsthemen geht. In diesem Fall muss ich die Vision der abgebenden Familie wirklich verstehen, schließlich suche ich perspektivisch ja denjenigen, der nicht nur die „Asche bewacht“ sondern die „Glut des Gründungsfeuers“ am Leben erhält bzw. neu anfacht.

 

… und wie läuft so eine Suche in der Praxis ganz konkret ab?

In der Regel werde ich auf eine Empfehlung hin angesprochen.

In einem ersten Gespräch vor Ort lerne ich die potenziellen Auftraggeber kennen. Für diese ist es wichtig, zu erleben, ob ihr Berater die notwendigen Voraussetzungen für einen Ziel führenden und vertrauensvollen Suchprozess mitbringt. In diesem Erstgespräch erfahre ich aus authentischer Quelle wichtige Informationen z.B. zur Historie des Unternehmens, zur Vision der Familie und der mit der Besetzung verbundenen Zielsetzung, aber auch zur Kultur, der Beziehungsdynamik innerhalb der Organisation und speziellen mit der Position verbundenen Herausforderungen. Außerdem besprechen wir unseren Beratungsansatz und die Honorargestaltung.

Im Falle einer Auftragsvergabe kommt es zu einem vertiefenden Zweitgespräch ggf. in einem erweiterten Kreis. Dabei vervollständige und konkretisiere ich durch eine Vielzahl gezielter Fragen mein Bild von Struktur, Zielsetzung und Erfolgshürden sowie fachlichen und persönlichen Anforderungen an den Idealkandidaten und zur Dotierung der Position. Ich nehme die Informationen auf, agiere aber auch als konstruktiv-kritischer Sparringspartner. Das auf diese Weise entstehende, abgestimmte Positionsprofil und der vereinbarte Suchweg sind die Grundlage für unsere gezielte Suche.

Diese erfolgt in erster Linie mithilfe der Direktansprache durch unsere eigenen Search Mitarbeiter, die von mir 1:1 in den spezifischen Kontext des Projektes eingeführt werden. Eingehende Bewerbungen werden durch mich in ausführlichen Interviews auf Passung geprüft. Die vorausgewählten Kandidaten werden dann der Familie sowohl in einem sogenannten Vertraulichen Bericht als auch persönlich vor Ort vorgestellt. Dabei begleite ich die Auswahlgespräche aktiv durch den häufig mehrstufigen Prozess und tausche mich mit den Beteiligten über meine Beobachtungen aus.

 

Woran erkennen Sie im Auswahlprozess, ob der Kandidat wirklich passt?

Die fachliche Eignung ist relativ leicht gegen die Anforderungen des Positionsprofils zu prüfen. Mein besonderes Augenmerk richte ich auf die Persönlichkeitsaspekte. Ich möchte erleben, wie glaubwürdig und authentisch der Kandidat rüberkommt, wie gut er zuhört und sich auf die unterschiedlichen Gesprächspartner einstellt, woran seine Begeisterung für die Themen zu erkennen ist und vieles mehr.

Bei Bedarf und auf Wunsch mancher Klienten ergänzen wir unsere Beobachtungen durch psychologische Eignungstests oder durch Referenzen.

 

Was sind denn für Sie persönlich „Erfolgsmeldungen“ nach einem abgeschlossenen Beratungsprojekt?

Da ich über den gesamten Prozess hinweg und auch nach Projektabschluss einen engen, vertrauensvollen Kontakt zu Kandidaten und Kunden halte, bekomme ich zeitnah Rückmeldung, ob sich alles entlang der jeweiligen Erwartungen entwickelt. Letztlich glücklich macht mich dann ein erfolgreiches Agieren meines Kandidaten und ein „zufriedenes Lächeln“ auf beiden Seiten.

 

Ihr Vorgehen ist aufwendig und klingt überzeugend, aber: Kann sich ein mittelständisches Familienunternehmen eine solche professionelle Begleitung denn überhaupt leisten? Was für ein Honorar berechnen Sie?

Wir gehören sicher nicht zu den Discountern unter den Personalberatern, sind allerdings auch mit sehr viel mehr Tiefgang unterwegs. Unser Honorar, das wir in drei Tranchen in Rechnung stellen, entspricht dem anderer Top Berater.

 

Damit können sich ggf. nur größere Unternehmen einen solchen professionellen Service wirklich leisten. Das ist ja die Regel für professionelle Beratung und Begleitung, die eben auch adäquat vergütet werden muss. Sehe ich das richtig?

Ja, das stimmt. Wegen der hohen „Kosten“ einer möglichen Fehlbesetzung, ich denke da an das Signal in die Belegschaft, den wirtschaftlichen Erfolg sowie den Ruf des Unternehmens bei Banken, Kunden und Lieferanten, gilt sicher auch hier die Lebensweisheit, dass sich das Sparen an der falschen Stelle meist nicht auszahlt.

 

Haben Sie aber vielleicht dennoch einige Tipps für die anderen Familienunternehmen, was man bei der Nachfolgersuche unbedingt beachten und was man unbedingt lassen sollte?

Eine Besetzung aus dem Kreis der „Freunde oder guten Bekannten“ oder aufgrund von Empfehlungen aus dem Kontaktnetz ohne Einschaltung eines in der Personalauswahl erfahrenen Experten, wäre m.E. mit großen Risiken verbunden und sicher nicht zu empfehlen.

Um den Aufwand zunächst zu begrenzen, könnte ein im Einzelfall sinnvolles Vorgehen und gangbarer Kompromiss darin bestehen, vor der Vergabe eines kompletten Suchauftrages an einen professionellen Personalberater eigene Vertrauenspersonen um Empfehlungen aus deren Kontaktnetz zu bitten und den Personalberater im ersten Schritt nur mit der Unterstützung bei der Endauswahl der Kandidaten zu beauftragen.

 

Was passiert, wenn es einmal doch nicht passen sollte und man sich von Ihrem Kandidaten trennen muss?

In unserer vertraglich zugesicherten Gewährleistung verpflichten wir uns zur honorarfreien Neusuche, falls unser Kunde sich während der ersten 6 Monate vom Kandidaten trennt. Da wir uns sehr viel Mühe bei der passgenauen Suche und Auswahl geben, kommt dieser Fall glücklicherweise sehr selten vor.

 

Herr Benarey-Meisel, herzlichen Dank für das Gespräch!