Staffel 4: Vermeiden Sie diese 5 Denkfehler, wenn Sie einen Headhunter engagieren.

Dr. Friedrich: Ein guter Berater kostet sicher ein Vermögen, wie sieht denn eine seriöse Honorargestaltung aus? Und worauf muss ich sonst noch achten, wenn ich einen Headhunter engagiere?

 

Hr. Mayer: Auch wieder eine gute Frage. Das genaue Geschäftsmodell von Executive Search Beratern ist in den Augen vieler Auftraggeber im besten Fall vielschichtig, im schlechtesten Fall diffus oder sogar eine regelrechte Black-Box. Im Zuge der Mandatsvergabe und der Zusammenarbeit mit Kunden stellen wir immer wieder fest, dass es viele falsche Vorstellungen gibt über Leistungsumfang, Verantwortungsübernahme und Honorargestaltung und wir in Vorgesprächen mit Neukunden immer wieder genau diese Aspekte diskutieren und erläutern müssen. Deshalb will ich auf ein paar typische Denk-Fallen eingehen und versuchen diese auszuräumen.

 

# 1 Erfolgsbasierte Bezahlung

Um auf Ihre erste Frage einzugehen: Für das Management-Recruiting nutzen wir seit Jahren ein sehr einfaches Honorarmodell. Für die Suche und Auswahl von Kandidaten für Top-Managementpositionen stellen wir ein Drittel des vertraglich vereinbarten Jahreszielgehaltes des Kandidaten in Rechnung. Das Zielgehalt setzt sich zusammen aus dem Grundgehalt plus der variablen Vergütung bei 100% Zielerreichung. Ein Drittel des Gesamthonorars wird dabei bei Mandatserteilung, das zweite bei Präsentation der ersten Kandidaten und das letzte Drittel bei Vertragsunterzeichnung fällig. Bei strategisch wichtigen Expertenfunktionen, die häufig eine mindestens genauso aufwendige Suche erfordern, greift dagegen unser Mindest-Honorar.

Manchmal stoßen wir bei Mandatsverhandlungen mit Auftraggebern auch auf Unverständnis und lesen in deren Gesichtern „Das ist doch eigentlich eine wirklich einfache Suche!“ und „das kann doch nicht so schwer (und damit teuer) sein!“. Wir haben auch schon gehört: „Wenn Sie so gut sind wie Sie sagen, dann stehen die Top-Bewerber bei Ihnen doch schon Schlange, die haben Sie doch schon alle in Ihrer Datenbank.“ Aber so funktioniert es nicht. Der Aufwand hinter den Kulissen, neben der häufig sehr zeitintensiven Kandidatensuche, die eingehende Beurteilung, die Auswahl und nicht zuletzt Organisation und Dokumentation, wird oft übersehen. Schnell denkt der Auftraggeber dann daran, das gesamte Risiko in Richtung des Beraters zu verlagern. Eine rein erfolgsbasierte Bezahlung wird ins Spiel gebracht. Es wird nur bei Vertragsunterzeichnung gezahlt – Aber kann sich ein guter Berater darauf einlassen? Aus unserer Sicht besteht hier für Unternehmen die Gefahr, viele nicht passende Kandidaten geliefert zu bekommen, weil bereits vorliegende Lebensläufe oder Kontakte quasi „von der Halde“ geliefert werden. An eine Nachbesetzungsgarantie ist in so einem transaktionsbasierten Vermittlungsmodell natürlich nicht zu denken. Der Berater ist mit Unterschrift des Kandidaten über alle Berge. Bei einem solchen Vorgehen ist der Besetzungserfolg meist durch Schwächen im Prozess gefährdet, weil an allen möglichen Stellen gespart werden muss. Das kann nicht im Sinne des Unternehmens und der Kandidaten sein. Letztlich kann der Auftrag auch vom Unternehmen aus diversen Gründen, z.B. aufgrund einer Reorganisation, zurückgezogen werden. Ein Managementwechsel, der meist mit neuen Prioritäten oder Budgetreduzierungen einhergeht, ist dabei der häufigste Fall. Das haben wir in der Praxis schon oft erlebt. Es wäre deshalb nicht fair gegenüber dem Berater, der somit alleine in Haftung genommen werden würde. Seriöse Berater lassen sich darauf deshalb erst gar nicht ein.

 

#2 Exklusivität.

Manche Auftraggeber wollen im Zuge einer Stellenbesetzung alle Register ziehen und denken: viel hilft viel. Wir werden deshalb auch immer wieder gefragt, ob wir auch nicht-exklusiv arbeiten. Meist im Zusammenspiel mit einer erfolgsbasierten Bezahlung.

Darauf haben wir eine ganz klare Antwort: Nein, denn viele Köche verderben den Brei. Wir lassen uns aus verschieden Gründen nicht auf ein „Windhund“- Rennen mit Marktbegleitern ein. Für seriöse Personalberater ist Nicht-Exklusivität ein klares No-Go, sie arbeiten ausschließlich exklusiv. Viel zu groß wäre die Gefahr aufgrund einer Doppelansprache gute Kandidaten zu vergraulen. Man stelle sich vor – und das ist bei erfahrenen Executive Search Beratern zu erwarten – dass sie ein und denselben Kandidaten auf den gleichen Job ansprechen. Für den Kandidaten wäre dies extrem irritierend und welcher der Berater hätte außerdem Anspruch auf die Provisionszahlung? Wie wirkt es zudem auf den Kandidaten, wenn die Position quasi „wie saures Bier“ von verschiedenen Beratern angeboten wird? Ein heilloses Durcheinander würde drohen. Auftraggeber und Personalberater würden auf diese Weise den Eindruck erwecken, komplett überfordert zu sein und einen sauberen Prozessablauf nicht sicherstellen zu können. Ein solches Vorgehen wäre schnell im Markt bekannt und würde ein verheerendes Bild über die Professionalität beider Parteien abgeben.

 

#3 Schonungslose Offenheit

Eins muss auch klar gesagt werden: Im Zuge einer Besetzung muss der Berater alle relevanten Details kennen. Auch und insbesondere die unschönen. Alles muss ans Licht. Nur so können für das jeweilige Umfeld die passenden Kandidaten angesprochen werden. Es macht schon einen Unterschied, ob das Unternehmen auf der Erfolgsspur unterwegs ist und ein „Schönwetter“-Kapitän für das Thema genau der richtige ist. Oder ob der Kontext eher schwierig ist. Jeder Topf braucht einen anderen Deckel – und auch für schwierige Fälle, gibt es Kandidaten, die mit solchen Situationen gut umgehen können, die notwendige Gestaltungskraft mitbringen und sich für solche Themen sogar begeistern können. Es sollte also klar sein, ob Sie, im Sinne einer ABC-Kategorisierung eher einen rigorosen Aufräumer, einen kreativen Baumeister oder einen akribischen Controller benötigen.

Nur eine klare und ehrliche Kommunikation hinsichtlich der Ausgangslage, des Umfeldes und der Zielsetzung hilft weiter. Ein drohender Konkurs, der lange aufgelaufene Investitionsstau, das üble Betriebsklima, die zerstrittenen Gesellschafter, alles muss klar benannt – wenn auch nicht eins zu eins schonungslos in den Markt „trompetet“ –  werden. Es gilt mit Gespür und Diskretion das Notwendige zu vermitteln, ohne dem Mandanten zu schaden. Auch wenn die Offenlegung der speziellen Schwierigkeiten und Erfolgshürden unangenehm bis schmerzhaft ist, es muss sein, damit der Berater die passenden Problemlöser finden kann. Der Kandidat sollte schließlich genau wissen, worauf er sich künftig einlässt. Es darf im persönlichen Gespräch mit ihm nichts beschönigt werden. Zugleich gilt es natürlich, glaubwürdig die spannenden und attraktiven Aspekte der Aufgabe zu vermitteln. Öffnung und Ehrlichkeit schafft dabei Vertrauen. Interessanterweise schreckt eine klare Darstellung der Problemfelder nämlich weniger stark ab, als man erwarten dürfte. Manche Kandidaten suchen regelrecht den Kick und die Herausforderung einer anstehenden „Notoperation“. Der Berater muss das allerdings im Vorfeld genau wissen. Wenn der erfahrene Berater seinem Kunden also den Finger in die Wunde legt und auch unangenehme Fragen stellt, geschieht das in seinem, aber natürlich auch im ureigenen Interesse des Unternehmens. Schließlich muss er später im Stande sein, genau solche Fragen eines Top Kandidaten glaubwürdig zu beantworten. Eine Salamitaktik, bei der Probleme erst Stück für Stück und nur auf Nachfrage auf den Tisch kommen, wirkt dagegen alles andere als vertrauenserweckend. Das führt dazu, dass Top-Kandidaten entweder sofort das Handtuch werfen oder die passenden Problemlöser erst gar nicht gefunden werden.

 

#4 Nachbesetzungsgarantie

Welche Garantie kann Ihnen der Berater geben, die richtigen Kandidaten zu präsentieren? Menschen sind keine deterministischen Systeme, die leicht zu durchschauen und deren Verhalten in besonderen Situationen problemlos vorhergesagt werden kann. Auch in der Kandidatenauswahl kann man Überraschungen erleben und „Fehler“ lassen sich nicht zu 100% ausschließen. Eine Nachbesetzungsgarantie für den Fall, dass sich Kandidat und Unternehmen nach kurzer Zeit wieder unerwartet trennen ist daher mittlerweile in vielen Verträgen von Executive Search Beratern enthalten. Mit so einer Klausel zeigt der Berater, dass er sich mit seinem Kunden bei der Auswahl des Kandidaten in einer Verantwortungsgemeinschaft sieht. Sie baut Vertrauen auf, indem sie quasi die letzte Unsicherheit beim Auftraggeber reduziert und den Berater mit ins Risiko nimmt. Wir haben grundsätzlich gute Erfahrungen mit so einer Klausel in unseren Verträgen gemacht. Je professioneller der Auswahlprozess seitens des Beraters durchgeführt wird, desto geringer das Risiko für alle Beteiligten. In den vielen Projekten der letzten zwei Jahrzehnte haben unsere Kunden die Garantiekarte nur in sehr wenigen Fällen ziehen müssen. Dabei vertreten wir die Grundhaltung, dass die Garantie für den Fall greifen sollte, wenn der Kunde den Anstellungsvertrag z.B. während der Probezeit beendet. Eine gewisse „Produktgarantie“ gewähren wir also, schließlich möchten wir ja auch dem Anspruch unser Beratungsleistung gerecht werden. Wenn der Kandidat allerdings von sich aus kündigt, greift unsere Klausel nicht. Das ist dann wie in einer Ehe. Für eine Krise ist in der Regel nicht nur eine Seite verantwortlich. Vielleicht hat der Arbeitgeber seine Zusagen nicht eingehalten oder die gelebte Führungskultur ist doch ganz anders als man vorgab. High Potentials haben Alternativen. Um sie zu halten, muss der Mandant auch seinen Teil der Vereinbarung erfüllen. Hier ist das Management und nicht der Berater in der Pflicht. Für Kandidatenkündigungen übernehmen wir dementsprechend in der Regel keine Haftung.

Um den „Worst Case“ einer Kündigung abzuwenden, ist es uns allerdings wichtig bei „drohender Gefahr“, egal von welcher Seite, noch moderierend einzugreifen, um vermitteln zu können und ein vorzeitiges Ende abzuwenden. Hierfür pflegen wir auch nach Antritt der Kandidaten regelmäßigen Kontakt, um zu hören, wie er oder sie sich in dem neuen System fühlt. Unabhängig davon muss uns das Unternehmen natürlich selbst rechtzeitig ein Not-Signal senden, damit wir, z.B durch Coaching, noch etwas tun können. Der Auftraggeber hat hier deshalb eine klare Bringschuld.

 

#5 Steuerung und Kontrolle der Berater

Lassen Sie mich zum Schluss noch über die „Kontroll-Illusion“ sprechen. Ein Personalberater ruft für seine Arbeit ein Honorar auf, das für Top Positionen nicht selten sechs-stellig ist. Sollte man dessen Performance deshalb nicht in irgendeiner Weise kontrollieren? Um es kurz zu machen: Den Berater im Laufe des Besetzungsprozesses engmaschig  zu kontrollieren oder gar zu steuern ist eine Illusion. Und auch gar nicht nötig. Mit einer sorgfältigen Auswahl des Beraters und der Teil-Komponente einer erfolgsabhängigen Vergütung ist die Basis für einen zügigen und effektiven Besetzungsprozess gelegt. Stimmt die vertragliche Ausgestaltung, hat der Berater eine intrinsische Motivation schnell und nachhaltig eine sehr gut passende Besetzungslösung zu finden. Einige Auftraggeber verlangen allerdings von ihren Beratern eine Art Arbeits- oder Fortschrittsnachweis. Vermutlich weil sie dies aus der Zusammenarbeit mit Unternehmensberatern so kennen. Aus unserer Sicht kann so etwas nicht funktionieren. Die Erstellung umfangreicher Listen, Profilübersichten oder Statusberichte können den Auftraggeber nur in einer Art Pseudo-Sicherheit wiegen was den wahren Projektfortschritt angeht. Zumal Angaben mit offenen Kandidatendaten, für die nicht zuvor explizit die Freigabe zur Datenübermittlung an eine dritte Partei eingeholt wurde, sowieso niemandem zur Verfügung gestellt werden dürfen.Mit einer überzogenen Projekt-Bürokratie würden Sie also einem Phantom hinterherjagen. Letztendlich sind derartige Versuche den Berater „an die Kandarre“ zu nehmen also unsinnig. Sie verursachen beim Berater unnötigen, bürokratischen Dokumentationsaufwand und kosten Zeit, die besser darauf verwendet werden sollte, die passenden Kandidaten zu identifizieren und auszuwählen. Ein guter Berater spricht die geeignete Form und Frequenz zur Projektkommunikation mit Ihnen ab und schafft so eine Vertrauensgrundlage. Er versteht Ihr Bedürfnis zu wissen, ob das Projekt on-track ist oder eine Kurskorrektur besprochen werden sollte. Lassen Sie sich zum Beispiel von Ihrem Berater über den Prozessfortschritt nach etwa drei Wochen berichten. Bis dahin sollte klar sein, ob die gesteckten zeitlichen Linien eingehalten werden können, oder ob sich die Suche als komplizierter erweist als angenommen und warum. Gegebenenfalls muss dann über eine Anpassung der Suchstrategie, des Suchprofils und/oder der Rahmenbedingungen nachgedacht werden. Versuchen Sie aber nicht am Grass zu ziehen, es wächst dadurch nicht schneller. Eine gewissenhaft durchgeführte Suche benötigt Zeit. Und ein guter Berater wird von sich aus zum richtigen Zeitpunkt auf Sie zukommen und ehrliche Rückmeldung geben.