Staffel 3: Aus dem Berater-Nähkästchen. 6 Fragen, die Sie jedem Kandidaten stellen sollten.

Dr. Friedrich:

Woran kann ich, mein Personaler oder Sie als Berater denn im Interview erkennen, ob der Kandidat nicht nur fachlich überzeugt, sondern insgesamt passt?

 

Hr. Mayer:

Eine sehr gute Frage. Denn nach dem intensiven Vorprüfungsprozess kommt ja der Tag, an dem wir unserem Kunden die aussichtsreichsten Kandidaten vorstellen. Und wir nehmen in der sogenannten Präsentation dann eine zurückgenommene Rolle als Beobachter und nur bei Bedarf als Moderator ein. Im besten Fall greifen wir gar nicht ein. Schließlich sollen sich ja Kunde und Kandidat kennenlernen. Der Auftraggeber möchte den Kandidaten mit seinen Fähigkeiten als Problemlöser im persönlichen Gespräch beurteilen. Ist es der oder die Richtige für den Job? Das muss möglichst schnell und effektiv herausgefunden werden. In unserer Beratungspraxis haben wir mit dem systemisch-ganzheitlichen Ansatz, der in sehr unterschiedlichen Dimensionen der Passung zum Kontext nachspürt, gute Erfahrungen gemacht. Insbesondere, wenn es um anspruchsvolle Managementfunktionen geht.

Zunächst möchten Sie zum Beispiel spüren, ob der Kandidat die richtige „Flughöhe“ z.B. für eine Managementfunktion hat. Kann er komplexe Zusammenhänge schnell und richtig erfassen und klar auf den Punkt bringen? Erkennt er mit einem realistischen Eigenbild die für ihn spezifische Herausforderung der Vakanz? Folgende Frage könnte hierfür hilfreich sein:

1. „Bitte beschreiben Sie mit Ihren Worten, worum es nach Ihrem bisherigen Verständnis bei dieser Position geht, welche Ziele erreicht werden sollen und worin die eigentliche Herausforderung für Sie persönlich liegen könnte.“

Diese Frage, eigentlich sind es ja drei, öffnet das Gespräch über die Position und gibt dem Kandidaten genügend Raum, seine Sicht auf die Dinge und seine Motivationslage darzulegen. Unklarheiten oder falsche Annahmen über die Position oder das Umfeld können Sie direkt adressieren und ausräumen. An der Antwort des Kandidaten lässt sich sehr gut ablesen, ob und wie gut es gelungen ist, dem Kandidaten den spezifischen Business Kontext zu vermitteln, wie gut er zuhört und wie gut sein analytisches Verständnis ist. Allerdings kann das Briefing an den Kandidaten natürlich nur so gut sein, wie die Informationen, die der Berater zuvor von Ihnen „abgefordert“ hat. Um Überraschungen und damit Irritationen zu vermeiden empfiehlt es sich also, im Vorfeld alle Informationen, auch kritische oder unangenehme, so offen wie möglich „auf den Tisch“ zu legen und nichts zu verheimlichen – schließlich haben Lügen kurze Beine!.

Mit der nächsten Frage können Sie rausfinden, ob sich der Kandidat fokussieren kann, wie gut er im Bereich der Selbstreflexion und im Gespür für Herausforderungen in Organisationssystemen ist.

2. „Was müssten Sie von uns unbedingt noch wissen, um zu spüren, ob das Thema zu Ihnen passt bzw. Sie zu Aufgabe und Kontext passen? Was wären die Schlüsselfragen, die Sie dabei beschäftigen?“

Sie merken, dass Sie damit indirekt auch erfragen, wie versiert der Kandidat oder die Kandidatin ist, zielgerichtet und punktgenau durch fokussierte Fragen das relevante Feld zu erschließen und wie gut sein für Managementaufgaben wichtiges zusammenhangorientiertes Denken ist.

Mit den folgenden Fragen können Sie den Kandidaten dazu bringen, im Kopf „die Seiten zu wechseln“ und sich in die Lage Ihres Unternehmens zu versetzen, das ein bestimmtes Problem lösen möchte. Hier ist die Fähigkeit zur Analyse der eigenen Kompetenzen aber auch der klare Blick auf  relevante Erfahrungsdefizite gefragt. Wie ausgiebig hat sich der Kandidat mit diesen bereits auseinandergesetzt und kann er jene benennen, die in dieser konkreten Situation vermutlich erfolgskritisch sind?

3. „Denken Sie an unsere Zielsetzung, die wir mit der Besetzung der Position verbinden und an die geschilderten Erfolgshürden. Welche Ihrer Eigenschaften sehen Sie in diesem Zusammenhang als besonders hilfreich an und wie würden Sie vorgehen? Wo bestehen eventuell Defizite?“

Es ist erstaunlich, wie oft selbst gestandene Führungskräfte bei der Beantwortung dieser Fragen ins Stocken geraten. Neben persönlichen Eigenschaften wie etwa Mut, Kreativität, Ehrgeiz, Verbindlichkeit etc. bietet sich an dieser Stelle auch an, den Führungsstil und das Führungsverhalten des Kandidaten zu hinterfragen. An welchem Wertesystem richtet sich der Kandidat aus und an welchen konkreten Beispielen wird das deutlich? Wie ist sein „persönlicher Kompass“ geeicht? Bringt der Kandidat die Fähigkeit mit zu Coachen oder als Sparringpartner zu dienen? Ist er ein „Ermöglicher“ seines Teams und was können die Mitarbeiter von dem Kandidaten als Vorgesetzten noch erwarten?

Der zweite Teil der Frage dient dazu festzustellen, ob es dem Kandidaten im Gespräch gelingt, einen strukturierten Lösungsweg mit sinnvollen Etappenzielen aufzuzeigen. Kann er sich wirklich gut in die Situation hineinversetzen, vielleicht, weil er bereits vergleichbare Probleme bewältig hat? Überzeugt seine Prioritätensetzung? Hat er einen realistischen Blick auf kurz- und langfristig erzielbare Resultate? Zeigt er ausreichend Umsicht, wen oder welche Gruppen er zur Lösung des Problems unbedingt einbeziehen muss? Lassen Sie sich nicht mit „blauem Dunst“ abspeisen – haken Sie nach und lassen Sie sich konkrete Beispiele in kurzen, klaren Aussagen verdeutlichen!

4. „Was sind die 5 Punkte, die Sie an der Aufgabe und dem Kontext besonders reizen?“

Ähnlich wie bei der ersten Frage geht es hier weiterführend darum, die genaue Motivationslage des Kandidaten zu verstehen. Können fünf Punkte ad-hoc benannt werden, die einleuchtend und passend sind zu dem, was für den Kontext und die Zielsetzung der Besetzung wichtig ist? Kann er sich in die neue Situation „hineinversetzen“ und hat er die Punkte für sich bereits intensiv durchdacht und abgewogen? Welche Kriterien-Reihenfolge wählt der Kandidat? Wie bewertet er emotionale gegenüber rein rationalen Aspekten und was ist die wirkliche Antriebsfeder seiner Bewerbung? Wir beobachten bei dieser Frage auch gerne non-verbale Signale. Bei welchem Punkt leuchten die Augen, wobei öffnet sich seine Gestik, wann strahlt der Kandidat oder gerät ins Schwärmen? Bei der Beantwortung dieser Frage kann der Bewerber eine Menge Punkte sammeln, er kann es aber auch hoffnungslos vergeigen.

Einem guten Berater sollte dies mit (s)einem Kandidaten in der Präsentation beim Kunden natürlich tunlichst nicht passieren. Das würde seine Auswahlkompetenz doch arg in Frage stellen. Schließlich muss die Motivationslage im Vorfeld genau abgeklopft werden. Passt es nicht hundertprozentig, ist die Gefahr groß, dass der Kandidat mit der Bewerbung lediglich seinen Marktwert testen oder sein Selbstwertgefühl steigern möchte. Ein guter Berater wird darauf verzichten, Kandidaten, bei denen er Zweifel bezüglich der Passung hat, überhaupt zu präsentieren. „Zählkandidaten ins Spiel zu bringen“, um die nächste Honorarrate zu kassieren, ist eine Strategie, die nach hinten losgeht. Sie ruiniert den Ruf und wird der Verantwortung gegenüber dem Mandanten und dem Kandidaten nicht gerecht.

5. „Wie würde Sie ein wohlwollender Mentor oder Referenzgeber beschreiben? Welche Ihrer Eigenschaften sind seiner Meinung (oder Erfahrung) nach für Ihr erfolgreiches Wirken besonders verantwortlich? An welchen Stellen passt Ihr Profil bzw. Ihre Erwartungshaltung nach seiner Einschätzung vielleicht (noch) nicht so gut? An welcher Stelle Ihres Verhaltens würde er Ihnen ein etwas Mehr oder ein etwas Weniger nahelegen?“

Auch dies eine Frage, bei der sich der Kandidat in die Schuhe eines anderen begeben muss um sich quasi von außen einzuschätzen. Kann er ehrlich und offen über seine möglichen Unzulänglichkeiten und Grenzen sprechen, ohne zu befürchten, dass ihm dies negativ ausgelegt und zum Verhängnis wird? Hat er die Fähigkeit zur Selbstreflexion, der realistischen Einschätzung dessen, was er kann und was er vielleicht weder kann noch will? Tut er dies vielleicht regelmäßig, möglicherweise wirklich mit einem Vertrauten oder einem Mentor? Wie ausgeprägt sind Selbstwertgefühl und Gelassenheit, Lernfähigkeit und persönliche Größe, um humorvoll mit vermeintlichen „Fehlern“ umzugehen?

Die Antworten zu dieser Frage eröffnen die Möglichkeit, im Gespräch Nähe zu entwickeln und die Ernsthaftigkeit der Bewerbung des Kandidaten genauer zu erspüren. Gleichzeitig entsteht ein authentisches Bild, wie realitätsnah sich der Kandidat mit seinen Fähigkeiten einschätzt, ob er imstande ist, eigene Begrenzungen zu erkennen, an sich zu arbeiten und sich ohne Eitelkeit an bestimmten Stellen Unterstützung zu holen. Alles Aspekte, die für die erforderliche Passung zu Zielsetzung und Kontext entscheidend sein können.

6. „Was ist Ihr aktuelles Wechselmotiv?“

Diese Frage ist natürlich eine Selbstverständlichkeit. Häufig werden von den Kandidaten dann mangelnde Entwicklungsmöglichkeiten, betriebliche Veränderungen, die zum Arbeitsplatzverlust führten, kulturelle Missstände oder andere Gründe genannt. Aber hier geht es darum, genau nachzufragen und sich nicht mit einer oberflächlichen Antwort zufrieden zu geben. Beurteilen Sie die Situation des Kandidaten ehrlich und gründlich aus den Augen eines unabhängigen und unbeteiligten Betrachters. Ein Arbeitgeberwechsel ist keine leichte Entscheidung und sollte gut überlegt sein. Welche Umstände veranlassen den Kandidaten also wirklich, die Situation neu zu bewerten? Welche Lehren und Erkenntnisse zieht der Kandidat aus seinen bisherigen Erfahrungen? Welche Erwartungshaltung hat er gegenüber einem neuen Umfeld? Wie muss es ausgestaltet sein, damit es eine Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist? Welche Dinge will der Kandidat dagegen gar nicht antreffen? Womit hat er schlechte Erfahrungen gemacht?

Mit dieser Frage soll der Kandidat dazu gebracht werden, sein Umfeld zu analysieren und glaubwürdig zu begründen, welche Kriterien aus welchem Grund einen Wechsel für ihn attraktiv oder unausweichlich machen. Insbesondere kurze „Standzeiten“, also Anstellungszeiträume von lediglich ein bis zwei Jahren sehen viele Berater und Unternehmen (häufig zu recht) noch immer kritisch. Auch wenn sich diese Sichtweise in den vergangenen Jahren etwas geändert hat, sollte die „Standfestigkeit“ und das jeweilige Wechselmotiv eingehend hinterfragt werden. Mehrere dicht aufeinander folgende Arbeitgeberwechsel sollten also gut begründet sein.

Haken Sie an allen Stellen ein, wenn Sie etwas nicht verstanden haben, sich „Ihr Bauch meldet“ oder Ihnen etwas unplausibel erscheint. Gehen Sie dabei wertschätzend vor, seien Sie aber durchaus unbequem und denken Sie im Kandidatengespräch immer daran: „Ein Guter hält´s aus und um einen Schlechten ist´s nicht schade“.

 

Weiter geht es mit Staffel 4.