Intro: Von einer spannenden Begegnung im Nachtzug. Überraschende Einblicke in eine verschwiegene Welt – Die Headhunter

Mein Name? Friedrich. Dr. Friedrich. Ich bin geschäftsführender Inhaber der Karl Friedrich Maschinenfabrik GmbH. Unsere Firma sitzt im schönen Westerwald. Neulich saß ich im Nachtzug von Bonn nach Berlin. Das Abteil war leer bis auf einen sympathischen Herrn, namens Mayer. Wie sich rausstellte war er ein wohl recht bekannter Personalberater – oder wie manche sagen, ein Headhunter. Er erzählte mir, dass er nach vielen Jahren im Management seit über 20 Jahren als Personalberater aktiv ist. Bisher hatte ich mit dieser Zunft sehr wenig Berührung – bis auf einige Anrufe von Beratern, die mit mir ins Geschäft kommen wollten. Prima dachte ich, eine gute Gelegenheit, mal nachzubohren und hinter die Kulissen zu schauen. So nach dem Motto, „was ich schon immer einmal wissen wollte …“, also z.B.

  • Was kann ein Headhunter denn besser als mein Personaler?
  • Woran erkenne ich einen wirklich guten Personalberater?
  • Wie kann ich als Mittelständler gegen Konzerne punkten, um Top Leute zu gewinnen?
  • Wie sucht und findet ein Profi die wirklich passenden Leute?
  • Wie findet man als Unternehmer einen geeigneten Nachfolger?“

Herr Mayer war zu meiner Überraschung gerne bereit, auf meine Fragen einzugehen und aus dem Nähkästchen zu plaudern. Ich hatte den Eindruck, dass da jemand seine Leidenschaft, Kompetenz und umfassende Erfahrung ehrlich und offen mit mir teilen wollte.

Ich habe in dieser Nacht manches Neue und Inspirierende – vielleicht auch für Sie Wertvolles – erfahren. Und so entwickelte sich unser Gespräch:

Lesen Sie hier die erste Staffel >>>

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Staffel 4: Vermeiden Sie diese 5 Denkfehler, wenn Sie einen Headhunter engagieren.

Dr. Friedrich: Ein guter Berater kostet sicher ein Vermögen, wie sieht denn eine seriöse Honorargestaltung aus? Und worauf muss ich sonst noch achten, wenn ich einen Headhunter engagiere?

 

Hr. Mayer: Auch wieder eine gute Frage. Das genaue Geschäftsmodell von Executive Search Beratern ist in den Augen vieler Auftraggeber im besten Fall vielschichtig, im schlechtesten Fall diffus oder sogar eine regelrechte Black-Box. Im Zuge der Mandatsvergabe und der Zusammenarbeit mit Kunden stellen wir immer wieder fest, dass es viele falsche Vorstellungen gibt über Leistungsumfang, Verantwortungsübernahme und Honorargestaltung und wir in Vorgesprächen mit Neukunden immer wieder genau diese Aspekte diskutieren und erläutern müssen. Deshalb will ich auf ein paar typische Denk-Fallen eingehen und versuchen diese auszuräumen.

 

# 1 Erfolgsbasierte Bezahlung

Um auf Ihre erste Frage einzugehen: Für das Management-Recruiting nutzen wir seit Jahren ein sehr einfaches Honorarmodell. Für die Suche und Auswahl von Kandidaten für Top-Managementpositionen stellen wir ein Drittel des vertraglich vereinbarten Jahreszielgehaltes des Kandidaten in Rechnung. Das Zielgehalt setzt sich zusammen aus dem Grundgehalt plus der variablen Vergütung bei 100% Zielerreichung. Ein Drittel des Gesamthonorars wird dabei bei Mandatserteilung, das zweite bei Präsentation der ersten Kandidaten und das letzte Drittel bei Vertragsunterzeichnung fällig. Bei strategisch wichtigen Expertenfunktionen, die häufig eine mindestens genauso aufwendige Suche erfordern, greift dagegen unser Mindest-Honorar.

Manchmal stoßen wir bei Mandatsverhandlungen mit Auftraggebern auch auf Unverständnis und lesen in deren Gesichtern „Das ist doch eigentlich eine wirklich einfache Suche!“ und „das kann doch nicht so schwer (und damit teuer) sein!“. Wir haben auch schon gehört: „Wenn Sie so gut sind wie Sie sagen, dann stehen die Top-Bewerber bei Ihnen doch schon Schlange, die haben Sie doch schon alle in Ihrer Datenbank.“ Aber so funktioniert es nicht. Der Aufwand hinter den Kulissen, neben der häufig sehr zeitintensiven Kandidatensuche, die eingehende Beurteilung, die Auswahl und nicht zuletzt Organisation und Dokumentation, wird oft übersehen. Schnell denkt der Auftraggeber dann daran, das gesamte Risiko in Richtung des Beraters zu verlagern. Eine rein erfolgsbasierte Bezahlung wird ins Spiel gebracht. Es wird nur bei Vertragsunterzeichnung gezahlt – Aber kann sich ein guter Berater darauf einlassen? Aus unserer Sicht besteht hier für Unternehmen die Gefahr, viele nicht passende Kandidaten geliefert zu bekommen, weil bereits vorliegende Lebensläufe oder Kontakte quasi „von der Halde“ geliefert werden. An eine Nachbesetzungsgarantie ist in so einem transaktionsbasierten Vermittlungsmodell natürlich nicht zu denken. Der Berater ist mit Unterschrift des Kandidaten über alle Berge. Bei einem solchen Vorgehen ist der Besetzungserfolg meist durch Schwächen im Prozess gefährdet, weil an allen möglichen Stellen gespart werden muss. Das kann nicht im Sinne des Unternehmens und der Kandidaten sein. Letztlich kann der Auftrag auch vom Unternehmen aus diversen Gründen, z.B. aufgrund einer Reorganisation, zurückgezogen werden. Ein Managementwechsel, der meist mit neuen Prioritäten oder Budgetreduzierungen einhergeht, ist dabei der häufigste Fall. Das haben wir in der Praxis schon oft erlebt. Es wäre deshalb nicht fair gegenüber dem Berater, der somit alleine in Haftung genommen werden würde. Seriöse Berater lassen sich darauf deshalb erst gar nicht ein.

 

#2 Exklusivität.

Manche Auftraggeber wollen im Zuge einer Stellenbesetzung alle Register ziehen und denken: viel hilft viel. Wir werden deshalb auch immer wieder gefragt, ob wir auch nicht-exklusiv arbeiten. Meist im Zusammenspiel mit einer erfolgsbasierten Bezahlung.

Darauf haben wir eine ganz klare Antwort: Nein, denn viele Köche verderben den Brei. Wir lassen uns aus verschieden Gründen nicht auf ein „Windhund“- Rennen mit Marktbegleitern ein. Für seriöse Personalberater ist Nicht-Exklusivität ein klares No-Go, sie arbeiten ausschließlich exklusiv. Viel zu groß wäre die Gefahr aufgrund einer Doppelansprache gute Kandidaten zu vergraulen. Man stelle sich vor – und das ist bei erfahrenen Executive Search Beratern zu erwarten – dass sie ein und denselben Kandidaten auf den gleichen Job ansprechen. Für den Kandidaten wäre dies extrem irritierend und welcher der Berater hätte außerdem Anspruch auf die Provisionszahlung? Wie wirkt es zudem auf den Kandidaten, wenn die Position quasi „wie saures Bier“ von verschiedenen Beratern angeboten wird? Ein heilloses Durcheinander würde drohen. Auftraggeber und Personalberater würden auf diese Weise den Eindruck erwecken, komplett überfordert zu sein und einen sauberen Prozessablauf nicht sicherstellen zu können. Ein solches Vorgehen wäre schnell im Markt bekannt und würde ein verheerendes Bild über die Professionalität beider Parteien abgeben.

 

#3 Schonungslose Offenheit

Eins muss auch klar gesagt werden: Im Zuge einer Besetzung muss der Berater alle relevanten Details kennen. Auch und insbesondere die unschönen. Alles muss ans Licht. Nur so können für das jeweilige Umfeld die passenden Kandidaten angesprochen werden. Es macht schon einen Unterschied, ob das Unternehmen auf der Erfolgsspur unterwegs ist und ein „Schönwetter“-Kapitän für das Thema genau der richtige ist. Oder ob der Kontext eher schwierig ist. Jeder Topf braucht einen anderen Deckel – und auch für schwierige Fälle, gibt es Kandidaten, die mit solchen Situationen gut umgehen können, die notwendige Gestaltungskraft mitbringen und sich für solche Themen sogar begeistern können. Es sollte also klar sein, ob Sie, im Sinne einer ABC-Kategorisierung eher einen rigorosen Aufräumer, einen kreativen Baumeister oder einen akribischen Controller benötigen.

Nur eine klare und ehrliche Kommunikation hinsichtlich der Ausgangslage, des Umfeldes und der Zielsetzung hilft weiter. Ein drohender Konkurs, der lange aufgelaufene Investitionsstau, das üble Betriebsklima, die zerstrittenen Gesellschafter, alles muss klar benannt – wenn auch nicht eins zu eins schonungslos in den Markt „trompetet“ –  werden. Es gilt mit Gespür und Diskretion das Notwendige zu vermitteln, ohne dem Mandanten zu schaden. Auch wenn die Offenlegung der speziellen Schwierigkeiten und Erfolgshürden unangenehm bis schmerzhaft ist, es muss sein, damit der Berater die passenden Problemlöser finden kann. Der Kandidat sollte schließlich genau wissen, worauf er sich künftig einlässt. Es darf im persönlichen Gespräch mit ihm nichts beschönigt werden. Zugleich gilt es natürlich, glaubwürdig die spannenden und attraktiven Aspekte der Aufgabe zu vermitteln. Öffnung und Ehrlichkeit schafft dabei Vertrauen. Interessanterweise schreckt eine klare Darstellung der Problemfelder nämlich weniger stark ab, als man erwarten dürfte. Manche Kandidaten suchen regelrecht den Kick und die Herausforderung einer anstehenden „Notoperation“. Der Berater muss das allerdings im Vorfeld genau wissen. Wenn der erfahrene Berater seinem Kunden also den Finger in die Wunde legt und auch unangenehme Fragen stellt, geschieht das in seinem, aber natürlich auch im ureigenen Interesse des Unternehmens. Schließlich muss er später im Stande sein, genau solche Fragen eines Top Kandidaten glaubwürdig zu beantworten. Eine Salamitaktik, bei der Probleme erst Stück für Stück und nur auf Nachfrage auf den Tisch kommen, wirkt dagegen alles andere als vertrauenserweckend. Das führt dazu, dass Top-Kandidaten entweder sofort das Handtuch werfen oder die passenden Problemlöser erst gar nicht gefunden werden.

 

#4 Nachbesetzungsgarantie

Welche Garantie kann Ihnen der Berater geben, die richtigen Kandidaten zu präsentieren? Menschen sind keine deterministischen Systeme, die leicht zu durchschauen und deren Verhalten in besonderen Situationen problemlos vorhergesagt werden kann. Auch in der Kandidatenauswahl kann man Überraschungen erleben und „Fehler“ lassen sich nicht zu 100% ausschließen. Eine Nachbesetzungsgarantie für den Fall, dass sich Kandidat und Unternehmen nach kurzer Zeit wieder unerwartet trennen ist daher mittlerweile in vielen Verträgen von Executive Search Beratern enthalten. Mit so einer Klausel zeigt der Berater, dass er sich mit seinem Kunden bei der Auswahl des Kandidaten in einer Verantwortungsgemeinschaft sieht. Sie baut Vertrauen auf, indem sie quasi die letzte Unsicherheit beim Auftraggeber reduziert und den Berater mit ins Risiko nimmt. Wir haben grundsätzlich gute Erfahrungen mit so einer Klausel in unseren Verträgen gemacht. Je professioneller der Auswahlprozess seitens des Beraters durchgeführt wird, desto geringer das Risiko für alle Beteiligten. In den vielen Projekten der letzten zwei Jahrzehnte haben unsere Kunden die Garantiekarte nur in sehr wenigen Fällen ziehen müssen. Dabei vertreten wir die Grundhaltung, dass die Garantie für den Fall greifen sollte, wenn der Kunde den Anstellungsvertrag z.B. während der Probezeit beendet. Eine gewisse „Produktgarantie“ gewähren wir also, schließlich möchten wir ja auch dem Anspruch unser Beratungsleistung gerecht werden. Wenn der Kandidat allerdings von sich aus kündigt, greift unsere Klausel nicht. Das ist dann wie in einer Ehe. Für eine Krise ist in der Regel nicht nur eine Seite verantwortlich. Vielleicht hat der Arbeitgeber seine Zusagen nicht eingehalten oder die gelebte Führungskultur ist doch ganz anders als man vorgab. High Potentials haben Alternativen. Um sie zu halten, muss der Mandant auch seinen Teil der Vereinbarung erfüllen. Hier ist das Management und nicht der Berater in der Pflicht. Für Kandidatenkündigungen übernehmen wir dementsprechend in der Regel keine Haftung.

Um den „Worst Case“ einer Kündigung abzuwenden, ist es uns allerdings wichtig bei „drohender Gefahr“, egal von welcher Seite, noch moderierend einzugreifen, um vermitteln zu können und ein vorzeitiges Ende abzuwenden. Hierfür pflegen wir auch nach Antritt der Kandidaten regelmäßigen Kontakt, um zu hören, wie er oder sie sich in dem neuen System fühlt. Unabhängig davon muss uns das Unternehmen natürlich selbst rechtzeitig ein Not-Signal senden, damit wir, z.B durch Coaching, noch etwas tun können. Der Auftraggeber hat hier deshalb eine klare Bringschuld.

 

#5 Steuerung und Kontrolle der Berater

Lassen Sie mich zum Schluss noch über die „Kontroll-Illusion“ sprechen. Ein Personalberater ruft für seine Arbeit ein Honorar auf, das für Top Positionen nicht selten sechs-stellig ist. Sollte man dessen Performance deshalb nicht in irgendeiner Weise kontrollieren? Um es kurz zu machen: Den Berater im Laufe des Besetzungsprozesses engmaschig  zu kontrollieren oder gar zu steuern ist eine Illusion. Und auch gar nicht nötig. Mit einer sorgfältigen Auswahl des Beraters und der Teil-Komponente einer erfolgsabhängigen Vergütung ist die Basis für einen zügigen und effektiven Besetzungsprozess gelegt. Stimmt die vertragliche Ausgestaltung, hat der Berater eine intrinsische Motivation schnell und nachhaltig eine sehr gut passende Besetzungslösung zu finden. Einige Auftraggeber verlangen allerdings von ihren Beratern eine Art Arbeits- oder Fortschrittsnachweis. Vermutlich weil sie dies aus der Zusammenarbeit mit Unternehmensberatern so kennen. Aus unserer Sicht kann so etwas nicht funktionieren. Die Erstellung umfangreicher Listen, Profilübersichten oder Statusberichte können den Auftraggeber nur in einer Art Pseudo-Sicherheit wiegen was den wahren Projektfortschritt angeht. Zumal Angaben mit offenen Kandidatendaten, für die nicht zuvor explizit die Freigabe zur Datenübermittlung an eine dritte Partei eingeholt wurde, sowieso niemandem zur Verfügung gestellt werden dürfen.Mit einer überzogenen Projekt-Bürokratie würden Sie also einem Phantom hinterherjagen. Letztendlich sind derartige Versuche den Berater „an die Kandarre“ zu nehmen also unsinnig. Sie verursachen beim Berater unnötigen, bürokratischen Dokumentationsaufwand und kosten Zeit, die besser darauf verwendet werden sollte, die passenden Kandidaten zu identifizieren und auszuwählen. Ein guter Berater spricht die geeignete Form und Frequenz zur Projektkommunikation mit Ihnen ab und schafft so eine Vertrauensgrundlage. Er versteht Ihr Bedürfnis zu wissen, ob das Projekt on-track ist oder eine Kurskorrektur besprochen werden sollte. Lassen Sie sich zum Beispiel von Ihrem Berater über den Prozessfortschritt nach etwa drei Wochen berichten. Bis dahin sollte klar sein, ob die gesteckten zeitlichen Linien eingehalten werden können, oder ob sich die Suche als komplizierter erweist als angenommen und warum. Gegebenenfalls muss dann über eine Anpassung der Suchstrategie, des Suchprofils und/oder der Rahmenbedingungen nachgedacht werden. Versuchen Sie aber nicht am Grass zu ziehen, es wächst dadurch nicht schneller. Eine gewissenhaft durchgeführte Suche benötigt Zeit. Und ein guter Berater wird von sich aus zum richtigen Zeitpunkt auf Sie zukommen und ehrliche Rückmeldung geben.

Staffel 3: Aus dem Berater-Nähkästchen. 6 Fragen, die Sie jedem Kandidaten* stellen sollten

Dr. Friedrich: Woran kann ich, mein Personaler oder Sie als Berater denn im Interview erkennen, ob der Kandidat nicht nur fachlich überzeugt sondern insgesamt passt?

Hr. Mayer: Eine sehr gute Frage. Denn nach dem intensiven Vorprüfungsprozess kommt ja der Tag, an dem wir unserem Kunden die aussichtsreichsten Kandidaten vorstellen. Und wir nehmen in der sogenannten Präsentation dann eine zurückgenommene Rolle als Beobachter und nur bei Bedarf als Moderator ein. Im besten Fall greifen wir gar nicht ein. Schließlich sollen sich ja Kunde und Kandidat kennenlernen. Der Auftraggeber möchte den Kandidaten mit seinen Fähigkeiten als Problemlöser im persönlichen Gespräch beurteilen. Ist es der oder die Richtige für den Job? Das muss möglichst schnell und effektiv herausgefunden werden. In unserer Beratungspraxis haben wir mit dem systemisch-ganzheitlichen Ansatz, der in sehr unterschiedlichen Dimensionen der Passung zum Kontext nachspürt, gute Erfahrungen gemacht. Insbesondere, wenn es um anspruchsvolle Managementfunktionen geht.

Zunächst möchten Sie zum Beispiel spüren, ob der Kandidat die richtige „Flughöhe“ z.B. für eine Managementfunktion hat. Kann er komplexe Zusammenhänge schnell und richtig erfassen und klar auf den Punkt bringen? Erkennt er mit einem realistischen Eigenbild die für ihn spezifische Herausforderung der Vakanz? Folgende Frage könnte hierfür hilfreich sein:

  1. „Bitte beschreiben Sie mit Ihren Worten, worum es nach Ihrem bisherigen Verständnis bei dieser Position geht, welche Ziele erreicht werden sollen und worin die eigentliche Herausforderung für Sie persönlich liegen könnte.“

Diese Frage, eigentlich sind es ja drei, öffnet das Gespräch über die Position und gibt dem Kandidaten genügend Raum, seine Sicht auf die Dinge und seine Motivationslage darzulegen. Unklarheiten oder falsche Annahmen über die Position oder das Umfeld können Sie direkt adressieren und ausräumen. An der Antwort des Kandidaten lässt sich sehr gut ablesen, ob und wie gut es gelungen ist, dem Kandidaten den spezifischen Business Kontext zu vermitteln, wie gut er zuhört und wie gut sein analytisches Verständnis ist. Allerdings kann das Briefing an den Kandidaten natürlich nur so gut sein, wie die Informationen, die der Berater zuvor von Ihnen „abgefordert“ hat. Um Überraschungen und damit Irritationen zu vermeiden empfiehlt es sich also, im Vorfeld alle Informationen, auch kritische oder unangenehme, so offen wie möglich „auf den Tisch“ zu legen und nichts zu verheimlichen – schließlich haben Lügen kurze Beine!.

Mit der nächsten Frage können Sie rausfinden, ob sich der Kandidat fokussieren kann, wie gut er im Bereich der Selbstreflexion und im Gespür für Herausforderungen in Organisationssystemen ist.

  1. „Was müssten Sie von uns unbedingt noch wissen, um zu spüren, ob das Thema zu Ihnen passt bzw. Sie zu Aufgabe und Kontext passen? Was wären die Schlüsselfragen, die Sie dabei beschäftigen?“

Sie merken, dass Sie damit indirekt auch erfragen, wie versiert der Kandidat oder die Kandidatin ist, zielgerichtet und punktgenau durch fokussierte Fragen das relevante Feld zu erschließen und wie gut sein für Managementaufgaben wichtiges zusammenhangorientiertes Denken ist.

Mit den folgenden Fragen können Sie den Kandidaten dazu bringen, im Kopf „die Seiten zu wechseln“ und sich in die Lage Ihres Unternehmens zu versetzen, das ein bestimmtes Problem lösen möchte. Hier ist die Fähigkeit zur Analyse der eigenen Kompetenzen aber auch der klare Blick auf  relevante Erfahrungsdefizite gefragt. Wie ausgiebig hat sich der Kandidat mit diesen bereits auseinandergesetzt und kann er jene benennen, die in dieser konkreten Situation vermutlich erfolgskritisch sind?

  1. „Denken Sie an unsere Zielsetzung, die wir mit der Besetzung der Position verbinden und an die geschilderten Erfolgshürden. Welche Ihrer Eigenschaften sehen Sie in diesem Zusammenhang als besonders hilfreich an und wie würden Sie vorgehen? Wo bestehen eventuell Defizite?“

Es ist erstaunlich, wie oft selbst gestandene Führungskräfte bei der Beantwortung dieser Fragen ins Stocken geraten. Neben persönlichen Eigenschaften wie etwa Mut, Kreativität, Ehrgeiz, Verbindlichkeit etc. bietet sich an dieser Stelle auch an, den Führungsstil und das Führungsverhalten des Kandidaten zu hinterfragen. An welchem Wertesystem richtet sich der Kandidat aus und an welchen konkreten Beispielen wird das deutlich? Wie ist sein „persönlicher Kompass“ geeicht? Bringt der Kandidat die Fähigkeit mit zu Coachen oder als Sparringpartner zu dienen? Ist er ein „Ermöglicher“ seines Teams und was können die Mitarbeiter von dem Kandidaten als Vorgesetzten noch erwarten?

Der zweite Teil der Frage dient dazu festzustellen, ob es dem Kandidaten im Gespräch gelingt, einen strukturierten Lösungsweg mit sinnvollen Etappenzielen aufzuzeigen. Kann er sich wirklich gut in die Situation hineinversetzen, vielleicht, weil er bereits vergleichbare Probleme bewältig hat? Überzeugt seine Prioritätensetzung? Hat er einen realistischen Blick auf kurz- und langfristig erzielbare Resultate? Zeigt er ausreichend Umsicht, wen oder welche Gruppen er zur Lösung des Problems unbedingt einbeziehen muss? Lassen Sie sich nicht mit „blauem Dunst“ abspeisen – haken Sie nach und lassen Sie sich konkrete Beispiele in kurzen, klaren Aussagen verdeutlichen!

  1. „Was sind die 5 Punkte, die Sie an der Aufgabe und dem Kontext besonders reizen?“

Ähnlich wie bei der ersten Frage geht es hier weiterführend darum, die genaue Motivationslage des Kandidaten zu verstehen. Können fünf Punkte ad-hoc benannt werden, die einleuchtend und passend sind zu dem, was für den Kontext und die Zielsetzung der Besetzung wichtig ist? Kann er sich in die neue Situation „hineinversetzen“ und hat er die Punkte für sich bereits intensiv durchdacht und abgewogen? Welche Kriterien-Reihenfolge wählt der Kandidat? Wie bewertet er emotionale gegenüber rein rationalen Aspekten und was ist die wirkliche Antriebsfeder seiner Bewerbung? Wir beobachten bei dieser Frage auch gerne non-verbale Signale. Bei welchem Punkt leuchten die Augen, wobei öffnet sich seine Gestik, wann strahlt der Kandidat oder gerät ins Schwärmen? Bei der Beantwortung dieser Frage kann der Bewerber eine Menge Punkte sammeln, er kann es aber auch hoffnungslos vergeigen.

Einem guten Berater sollte dies mit (s)einem Kandidaten in der Präsentation beim Kunden natürlich tunlichst nicht passieren. Das würde seine Auswahlkompetenz doch arg in Frage stellen. Schließlich muss die Motivationslage im Vorfeld genau abgeklopft werden. Passt es nicht hundertprozentig, ist die Gefahr groß, dass der Kandidat mit der Bewerbung lediglich seinen Marktwert testen oder sein Selbstwertgefühl steigern möchte. Ein guter Berater wird darauf verzichten, Kandidaten, bei denen er Zweifel bezüglich der Passung hat, überhaupt zu präsentieren. „Zählkandidaten ins Spiel zu bringen“, um die nächste Honorarrate zu kassieren, ist eine Strategie, die nach hinten losgeht. Sie ruiniert den Ruf und wird der Verantwortung gegenüber dem Mandanten und dem Kandidaten nicht gerecht.

  1. „Wie würde Sie ein wohlwollender Mentor oder Referenzgeber beschreiben? Welche Ihrer Eigenschaften sind seiner Meinung (oder Erfahrung) nach für Ihr erfolgreiches Wirken besonders verantwortlich? An welchen Stellen passt Ihr Profil bzw. Ihre Erwartungshaltung nach seiner Einschätzung vielleicht (noch) nicht so gut? An welcher Stelle Ihres Verhaltens würde er Ihnen ein etwas Mehr oder ein etwas Weniger nahelegen?“

Auch dies eine Frage, bei der sich der Kandidat in die Schuhe eines anderen begeben muss um sich quasi von außen einzuschätzen. Kann er ehrlich und offen über seine möglichen Unzulänglichkeiten und Grenzen sprechen, ohne zu befürchten, dass ihm dies negativ ausgelegt und zum Verhängnis wird? Hat er die Fähigkeit zur Selbstreflexion, der realistischen Einschätzung dessen, was er kann und was er vielleicht weder kann noch will? Tut er dies vielleicht regelmäßig, möglicherweise wirklich mit einem Vertrauten oder einem Mentor? Wie ausgeprägt sind Selbstwertgefühl und Gelassenheit, Lernfähigkeit und persönliche Größe, um humorvoll mit vermeintlichen „Fehlern“ umzugehen?

Die Antworten zu dieser Frage eröffnen die Möglichkeit, im Gespräch Nähe zu entwickeln und die Ernsthaftigkeit der Bewerbung des Kandidaten genauer zu erspüren. Gleichzeitig entsteht ein authentisches Bild, wie realitätsnah sich der Kandidat mit seinen Fähigkeiten einschätzt, ob er imstande ist, eigene Begrenzungen zu erkennen, an sich zu arbeiten und sich ohne Eitelkeit an bestimmten Stellen Unterstützung zu holen. Alles Aspekte, die für die erforderliche Passung zu Zielsetzung und Kontext entscheidend sein können.

  1. „Was ist Ihr aktuelles Wechselmotiv?“

Diese Frage ist natürlich eine Selbstverständlichkeit. Häufig werden von den Kandidaten dann mangelnde Entwicklungsmöglichkeiten, betriebliche Veränderungen, die zum Arbeitsplatzverlust führten, kulturelle Missstände oder andere Gründe genannt. Aber hier geht es darum, genau nachzufragen und sich nicht mit einer oberflächlichen Antwort zufrieden zu geben. Beurteilen Sie die Situation des Kandidaten ehrlich und gründlich aus den Augen eines unabhängigen und unbeteiligten Betrachters. Ein Arbeitgeberwechsel ist keine leichte Entscheidung und sollte gut überlegt sein. Welche Umstände veranlassen den Kandidaten also wirklich, die Situation neu zu bewerten? Welche Lehren und Erkenntnisse zieht der Kandidat aus seinen bisherigen Erfahrungen? Welche Erwartungshaltung hat er gegenüber einem neuen Umfeld? Wie muss es ausgestaltet sein, damit es eine Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist? Welche Dinge will der Kandidat dagegen gar nicht antreffen? Womit hat er schlechte Erfahrungen gemacht?

Mit dieser Frage soll der Kandidat dazu gebracht werden, sein Umfeld zu analysieren und glaubwürdig zu begründen, welche Kriterien aus welchem Grund einen Wechsel für ihn attraktiv oder unausweichlich machen. Insbesondere kurze „Standzeiten“, also Anstellungszeiträume von lediglich ein bis zwei Jahren sehen viele Berater und Unternehmen (häufig zu recht) noch immer kritisch. Auch wenn sich diese Sichtweise in den vergangenen Jahren etwas geändert hat, sollte die „Standfestigkeit“ und das jeweilige Wechselmotiv eingehend hinterfragt werden. Mehrere dicht aufeinander folgende Arbeitgeberwechsel sollten also gut begründet sein.

Haken Sie an allen Stellen ein, wenn Sie etwas nicht verstanden haben, sich „Ihr Bauch meldet“ oder Ihnen etwas unplausibel erscheint. Gehen Sie dabei wertschätzend vor, seien Sie aber durchaus unbequem und denken Sie im Kandidatengespräch immer daran: „Ein Guter hält´s aus und um einen Schlechten ist´s nicht schade“.

 

*Hinweis: Im Text ist immer die weibliche und männliche Form gemeint.

Staffel 2: Die 5 Kriterien, nach denen Sie einen Headhunter auswählen sollten.

Dr. Friedrich:

Nach allem, was ich bisher erfahren habe, macht es ja Sinn, insbesondere in erfolgskritischen Besetzungen einen Berater mit der Suche zu beauftragen. Aber es gibt ja eine Heerschar von Personalberatern. Woran erkenne ich denn einen guten Berater? Nach welchen Kriterien sollte ich denn auswählen?

Herr Mayer:

Da haben Sie tatsächlich die Qual der Wahl. In Deutschland gab es laut BDU, dem Bund Deutscher Unternehmensberater, in 2017 rund 2.000 Personalberatungsunternehmen mit etwa 7.000 Beratern. Darunter große und kleine, bekannte und eher unbekannte Namen, teure Headhunter-Boutiquen und vermeintlich preisgünstige „Vermittler“, solche mit Büros in Shanghai und New York und andere, die von einer deutschen Kleinstadt aus unterwegs sind.

Entscheidend ist: Wer aber passt am besten zu Ihrer spezifischen Besetzungsthematik und woran können Sie dies festmachen? Hier einige Aspekte, die wir in unserer langjährigen Management- und Beraterpraxis als wesentlich erkannt haben.

 

Einen guten Personalberater erkennen Sie schon mal daran, dass er ein sicheres Gespür für Ihren Kontext und die Herausforderung Ihrer Suchthematik entwickelt. Dazu bedarf es von seiner Seite einer fundierten Vorbereitung auf Ihre Branche und Unternehmen,  Sensibilität für Eindrücke aus Ihrem Kontext beginnend beim ersten Kontakt, punktgenau auf den Kern zielende Fragen, aufmerksames Zuhören und sehr gutes Verständnis für unternehmerische Zusammenhänge und Wertschöpfungsprozesse. Diese Eigenschaften und Fähigkeiten machen den entscheidenden Unterschied. Stellen Sie Ihren Berater auf die Probe – machen Sie mit ihm den Härtetest. Schließlich kommt es maßgeblich auf Kompetenz und Glaubwürdigkeit an, um die Attraktivität Ihres Themas für die richtigen Persönlichkeiten herauszuarbeiten. Sie wollen schließlich für die Vakanz begeistern und unter den besten Kandidaten im Markt die wirklich passenden herausfiltern. Folgende Kriterien sind aus unserer Sicht bei der Beraterauswahl besonders wichtig:

 

#1 Wie komplex und sensibel ist Ihr Thema?

Suchen Sie Bewerber für die Sachbearbeitung, Experten für die Entwicklungsabteilung, Führungspersönlichkeiten für die Digitale Transformation oder z.B. einen geeigneten Nachfolger als Geschäftsführer und / oder Gesellschafter? Je anspruchsvoller die Ausgangslage in Ihrem Unternehmen, je herausfordernder die mit der Besetzung der Position verbundene Zielsetzung und damit der strategische Hebel für Ihre Firma sind, desto eher sollten Sie auf den Einsatz eines reinen „Vermittlers“ verzichten und auf die Kompetenz eines im Executive Search, also in der Direktansprache langjährig erfahrenen Beraters setzen. Wenn man berücksichtigt welcher Schaden (zeitlich, finanziell) bei einer Nicht- oder Fehlbesetzung entstehen kann und welches Signal dadurch nach innen und außen vermittelt wird, ist Qualität im gesamten Prozess von größter Bedeutung. So sollte Ihnen der Berater Ihrer Wahl auf Augenhöhe begegnen und sich zugleich als Ihr Dienstleister verstehen – schließlich sitzen Sie später bzgl. des Besetzungsziels gemeinsam in einem „Projektboot“.

 

#2 Wie sollte sich der Berater präsentieren und welche Vor-Erfahrung sollte er am besten mitbringen?

Der Personalberater und sein Team sind im Verlauf des Suchprozesses die Visitenkarte Ihres Unternehmens im Markt. Achten Sie daher auf einen zu Ihren Wertvorstellungen passenden Außenauftritt des Beraters Ihrer Wahl – strahlen seine Homepage und beispielhaft von ihm vorgelegte Exposés zu Suchaufträgen Seriosität, Professionalität und umfassende, einschlägige Erfahrung aus? Unterscheiden Sie zwischen Eigen- und Fremdbild – lassen Sie sich nicht von Hochglanzbroschüren blenden. Kann der Berater auf Referenzen vergleichbarer Suchaufträge verweisen? So macht es z.B. einen signifikanten Unterschied, ob man sich im Kontext eines starken Wandels, im Mittelstand oder in einem Konzernumfeld, in einer Traditionsbranche oder einer Start-up Umgebung befindet. Der Personalberater soll Ihr Unternehmen glaubwürdig nach außen repräsentieren und nicht lediglich Ihre Job Description herunterbeten können. Dafür ist auch eine wertschätzende und professionelle Begegnung auf Augenhöhe mit den Kandidaten notwendig. Anspruchsvolle Kandidaten, die für unternehmenskritische Funktionen gesucht werden, erwarten vom Headhunter zu recht kompetente Antworten auf kritische Fragen zu marktrelevanten Entwicklungen des Mandanten. Um das sicherstellen, muss sich der Berater im Vorfeld in die Themen richtig reinknien. Er sollte souverän und klar erläutern, welche Auswirkungen zum Beispiel technische Innovationen, der Eintritt neuer, disruptiv agierender Wettbewerber, oder Änderungen in der Rechtsprechung auf das Unternehmen und die Position haben können .

Sprechen Sie mit dem Berater deshalb über aktuelle Entwicklungen in Ihrer Branche und fragen Sie ihn nach seiner Meinung hinsichtlich möglicher Konsequenzen auf Ihr Unternehmen. Spannen Sie den Bogen zur anstehenden Vakanz und fragen Sie, welchen Zielbeitrag ein Idealkandidat in diesem Zusammenhang leisten und welche Kompetenzen er dafür in fachlicher und persönlicher Hinsicht benötigt. Aus seinen Antworten können Sie erkennen, welches praxiserprobte Kontextverständnis der Berater tatsächlich mitbringt. Müssen transformatorische Aufgaben vom Kandidaten bewältigt werden, kann es auch Sinn machen, Erfahrung und Netzwerk zum Beispiel bei Restrukturierungs- und Turn-around-Projekten oder der Umsetzung von Wachstumsstrategien abzufragen.

Wichtig ist, dass der Berater ihr spezifisches Problem mit all seinen Facetten versteht, die Zusammenhänge erkennt und Lösungswege aufzeigen kann. Suchen Sie sich keinen „Ja-Sager“ sondern einen konstruktiv-kritischen, vertrauenswürdigen Partner, einen, der Sie mit seiner speziellen Kompetenz an strategisch wichtiger Stelle wirkungsvoll unterstützen kann.Ein guter Personalberater ist auch hinsichtlich Strategie- und Organisationsentwicklung ein wertvoller Sparringspartner – vor allem, wenn es um die Besetzung im Top Management geht.

 

#3 Muß der Berater Branchenspezialist sein, oder worauf kommt es an?

Während es zum Beispiel für Vertriebspositionen hilfreich sein kann, als Berater über ein tiefes Verständnis der Branche und ein aktiv gepflegtes Netzwerk zu einschlägigen Kandidaten zu verfügen, ist dies bei stärker management-getriebenen Positionen von geringerer Bedeutung. Vielmehr sind hier die eigene Managementpraxis und der branchenübergreifende, unternehmerische Blick des Beraters wichtiger. Der gute Berater wird Ihnen punktgenaue Fragen stellen, Ihnen aktiv zuhören und sich so den spezifischen Kontext Ihrer Besetzungsthematik und die besondere Herausforderung für Ihre Suche konsequent erschließen. Und dies in allen relevanten Dimensionen – fachlich und persönlich. Diese Fragerei mag manchmal anstrengend sein, zeugt aber von einer hohen Identifikation mit dem Projektziel und ist eine Grundlage für effektives und effizientes Vorgehen. In Projekten, bei denen es weniger auf die Vernetzung innerhalb der Branche ankommt, wird Ihnen ein guter Berater in der vorgeschlagenen Suchstrategie auch Zielgruppen von außerhalb Ihres Hometurfs vorschlagen.  Diese Zielpersonen bringen eine andere Sicht auf die Dinge mit, blicken über den Tellerrand und können einem eingefahrenen Betrieb neue Impulse geben. Gerade in Zeiten, in denen etablierte Geschäftsmodelle von agilen Wettbewerbern und disruptiven Technologien in kürzester Frist obsolet gemacht werden, ist eine unverstellte, branchenübergreifende Sicht nicht nur „erfrischend“ sondern sogar geboten, um im Unternehmen die notwendigen Veränderungen anzustoßen. Ich erlebe immer wieder, wie zaghaft manche unserer Kunden in diesem Punkt unterwegs sind und (zunächst) auf Kandidaten bestehen, die aus ihrer angestammten Branche kommen. Klar, eine Beurteilung dessen, was der Kandidat wirklich kann, ist so leichter. Hier kann Sie aber ein erfahrener Berater wirkungsvoll unterstützen. Konfrontieren Sie den Berater doch mal mit der eigentlichen Zielsetzung, die Sie mit der Besetzung der vakanten Position verbinden. Auf welche Referenzprojekte in vergleichbaren Themen kann der Berater zurückgreifen? Überzeugt Sie sein vorgeschlagener Zielkorridor für die Suche oder fehlt da die Kreativität in der Problemlösung? Ein guter Berater hinterfragt, ob vergleichbare Kompetenzen nicht auch in anderen Segmenten gefunden werden können. Bereiche, an die Sie selbst vielleicht noch gar nicht gedacht haben.

Warum kann z.B. der gesuchte Entwicklungschef, der die Transformation des Produktentwicklungsprozesses in Richtung agil vorantreiben soll und damit eher ein „Orchestrator“ eigenverantwortlicher Teams als ein „Oberkonstrukteur“ sein sollte, nicht auch branchenfremd sein? Genau diese Situation hatten wir kürzlich. Es gelang uns für unseren Mandanten, einem Bauzulieferkonzern, einen F&E-Chef aus der Medizintechnik zu gewinnen, der genau diese Persönlichkeit und Kompetenz mitbringt.

 

#4 Erfasst der Berater Ihre Situation? …und kann er sie glaubwürdig transportieren?

Ein guter Berater ist sich darüber im Klaren, dass er im Such- und Auswahlprozess auf anspruchsvolle Kandidaten treffen wird, die verstehen und spüren möchten, auf was sie sich bei einem Wechsel einlassen. Entsprechend wird der Berater von Ihnen erfragen, wo Ihr Unternehmen heute steht, wie die Vergangenheit die aktuelle Situation und Kultur geprägt haben, wohin die Reise in den nächsten Jahren gehen,was sich verändern und was bleiben soll. Er wird nachfragen, welchen Zielbeitrag die zu besetzende Position zur Strategie leisten soll und welche Erfolgshürden auf dem Weg genommen werden müssen. Aus diesem Kontextverständnis wird er mit Ihnen gemeinsam ableiten, welche fachlichen und persönlichen Voraussetzungen der geeignete Kandidat mitbringen muss. Machen Sie den Test. Lassen Sie sich Ihr Thema in seinen Worten beschreiben. Trifft er den Nagel auf den Kopf? Ist er in der Lage die richtigen Worte zu finden, um die passenden Persönlichkeiten im Markt auch emotional zu erreichen? Kann er Ihre „Geschichte“ lebendig und glaubwürdig, ehrlich und authentisch erzählen und den Kern der Herausforderung veranschaulichen? Dies ist die eigentliche Kernkompetenz, die Sie in anspruchsvollen Besetzungsthemen benötigen. Auch und gerade hochkarätige und entsprechend begehrte Kandidaten sind wählerisch. Sie wollen nicht nur die nüchternen Fakten vermittelt bekommen, sondern erspüren, ob der Kontext zu ihren Erwartungen und Fähigkeiten, zu ihrem Führungsstil und ihrer Risikoneigung wirklich passen. Sie wollen emotional erreicht und „angetriggert“ werden. Nur dann werden sie eine Veränderung – nicht zu vergessen häufig aus einer sicheren und anspruchsvollen Position heraus – überhaupt in Erwägung ziehen.

 

# 5 Wie sensitiv kann der Berater die Unternehmenskultur wahrnehmen?

Fragen Sie den Berater was er bzgl. der Kultur in Ihrem Unternehmen bei seinem Besuch vor Ort wahrgenommen hat. Lassen sie sich in seinen Worten schildern, was ihm aufgefallen ist und wofür dies möglicherweise stehen könnte. Dieses Gespür ist eine wichtige Voraussetzung, um als Berater in der vorentscheidenden Phase der Ansprache die Kandidaten mit einer authentisch erzählten, ehrlichen „story“ über die Attraktivität der Position auch emotional zu erreichen.

Dazu ein Beispiel: Einer unserer Mandanten ist der vorhin erwähnte Bauzulieferer. Bei unserem ersten Besuch in der Unternehmenszentrale liefen wir in der Empfangshalle direkt auf eine große Wand mit bunten Bauhelmen aus vielen Ländern zu. Für uns wurde deutlich: Offensichtlich ist es dem Mandanten (bewusst oder unbewusst) wichtig, seinen Fokus auf Kunden und globale Präsenz zu visualisieren. Auch die Freundlichkeit und Serviceorientierung der Empfangsdamen und die Dynamik der uns begegnenden Mitarbeiter des Hauses ergänzte unsere ersten Eindrücke davon, wie dieses Unternehmen so „tickt“. Eindrücke, die wir den Kandidaten in den Gesprächen weitergeben und sie so begeistern konnten.

Staffel 1: „Was kann denn ein Headhunter besser als meine Personalabteilung…?“ Die entscheidenden 5 Punkte.

Dr. Karl Friedrich:

Wir sind Mittelständler, gut unterwegs, Weltmarktführer in unserem Spezialsegment, bei uns auf dem Land gibt es kaum Fluktuation, unsere Positionen konnten wir in der Vergangenheit gut von innen heraus besetzen. Im Herbst steht nun die Nachfolge des Kaufmännischen Leiters an. Eine interne Lösung sehe ich nicht wirklich, aber wozu brauchen wir dafür einen teuren Berater, was kann der denn besser als mein Personaler?

 

Marcel Mayer:

Die Personalabteilung kann den Rekrutierungsprozess in weiten Teilen steuern. Sie ist unverzichtbar für eine erfolgreiche Suche. Allerdings kann sie ihre Wirkung durch einen externen Headhunter in vielen Fällen deutlich erhöhen – d.h. Ziel gerichteter, effizienter und schneller machen. Wieso? Nun, da spielen 5 Punkte eine zentrale Rolle:

#1 Anonymität und Diskretion.

Der Personalberater ist ein externer Unterstützer und damit nicht Teil des „Systems“. Er kann daher objektiver und unabhängiger agieren. Oft ist es dem Personaler aus übergeordneten Überlegungen heraus auch nicht möglich, Mitarbeiter des Wettbewerbers direkt anzusprechen. Wir als Externe können dies – allerdings natürlich mit der gebotenen Vorsicht und Professionalität unserer Search Mitarbeiter. Anspruchsvolle Kandidaten legen außerdem besonderen Wert darauf, sich diskret über eine Option informieren zu können, ohne sich bereits als im Markt befindlich zu outen. So ist es für beide Seiten vorteilhaft, zunächst einen „Mittler“ einzuschalten. Anstatt seine Unterlagen direkt an eine Firma zu schicken, kann der Kandidat diese vertraulich einem Personalberater in treuhänderische Hände geben. Stellen Sie sich vor, Sie sind in verantwortlicher Position beim Wettbewerber, dann wollen Sie sich gegenüber Ihrem Marktbegleiter natürlich nicht zu früh outen. Erst wenn der Kandidat und ich gemeinsam zum Schluss kommen, dass das wirklich gut passen könnte, ist dieser bereit, uns zu autorisieren, seine Identität – selbstverständlich unter Wahrung des Datenschutzes – unserem Mandanten gegenüber offenzulegen.

#2 Kapazität.

Ein weiterer Grund liegt in den häufig begrenzten Ressourcen der Personalabteilung. Passgenaue Lösungen im Markt zu finden ist eine komplexe Herausforderung. Der Profilierungs-, Identifizierungs- und Auswahlprozess verläuft über mehrere Auswahlstufen und kann sehr zeitintensiv sein. Wir sehen bei anspruchsvollen Mandaten, dass nicht selten 200 bis 300 Kontakte im Markt notwendig sind, um eine ausreichende Zahl geeigneter Kandidaten zu identifizieren. Entsprechend viele Personen müssen anschließend kontaktiert und im weiteren Verlauf angesprochen werden, um die drei bis fünf fachlich und persönlich zum Anforderungsprofil wirklich passenden Kandidaten für den Kunden herauszufiltern.

So haben wir beispielsweise im Rahmen der Suche nach einem hochrangigen Qualitätsmanager in der Medizintechnik, trotz des attraktiven Standorts in der Nähe einer deutschen Großstadt, fast 500 Kontakte im Markt gehabt, um letztendlich den einen Kandidaten zu finden, zu gewinnen und dann auch platzieren zu können. Diese Erfahrung eines „Kampfs um Talente“ ist in den engen Märkten für spezielle Expertenfunktionen keine Seltenheit mehr. Glücklicherweise werden nicht nur die berühmten „Stecknadeln im Heuhaufen“ gesucht.

#3 Kompetenz.

Darüber hinaus bringt mancher Headhunter auch spezielle Kompetenzen aus seinen beruflichen Vorerfahrungen mit, die der interne Personaler in aller Regel nicht aufweisen kann. So ist die eigene Managementerfahrung in verschiedenen Branchen und Funktionen, in unterschiedlichen Situationen und ggf. auch im Ausland erworbenes interkulturelles Businessverständnis sehr hilfreich, wenn man die fachliche Eignung des Kandidaten und seinen Erfahrungshintergrund fundiert beurteilen soll. Hochkaräter, insbesondere, wenn sie nicht aktiv auf Jobsuche sind, wollen bereits im ersten Kontakt wertschätzend und professionell, d.h. auf Augenhöhe und in ihrer Fachsprache angesprochen werden. Meine eigene Managementvergangenheit, meine systemische Ausbildung und langjährige Coaching-Erfahrung helfen mir da schon sehr. Wer kritische Unternehmenssituationen, wie Umbrüche im Zuge einer Unternehmernachfolge, einer Restrukturierung oder Verlagerung von Produktionsteilen, aus eigener Managementpraxis kennt, wird sich leichter in den spezifischen Unternehmenskontext hineindenken können. Das ist aber wichtig, um den nachhaltigen Erfolg einer Besetzung sicherzustellen. In Großunternehmen mit funktionierenden HR- Businesspartner Modellen treffen wir diese Kompetenzen noch am ehesten an. Aber gerade für den Mittelstand ist das Vorhalten all dieser Erfahrungen und Kenntnisse in der eigenen Personalabteilung viel zu aufwändig und teuer. Das gilt auch für den Search, d.h. die Identifikation und Direktansprache. Während sich Konzerne heute schon speziell geschulte Searcher leisten, die versuchen, genau zum Profil passende Zielpersonen insbesondere über soziale Netzwerke anzusprechen, ist dieser „Beschaffungsweg“ für Mittelständler in der Regel verschlossen. Hier kommen wir ins Spiel.  Unser Search Team nutzt für den Ident neben den einschlägigen Plattformen wie LinkedIn, Xing oder Experteer unsere bestehenden Kontakte im Markt sowie persönliche Empfehlungen und führt intensive Datenbank-Recherchen durch. Das ist richtige Detektivarbeit! Und dann kommt die professionelle und seriöse Direktansprache der Zielpersonen. Da muss alles stimmen, schließlich ist die Ansprache der erste Eindruck, also die „Visitenkarte“ – nicht nur von uns als Berater, sondern auch unseres Mandanten, schließlich hat der uns ja exklusiv beauftragt. Bei der ersten Ansprache gilt es daher, Vertrauen aufzubauen und neugierig zu machen – der erste „Schuss“ muss sitzen, will man es nicht vergeigen.

#4 Die Klon-Falle

Oft erleben wir auch, dass Entscheider bei der Besetzung ihres Führungspersonals unbewusst in die „Klon-Falle“ tappen. Die fachlichen und persönlichen Anforderungen in der Job Description orientieren sich dann sehr stark am eigenen Profil. Dabei läuft man Gefahr, entweder zwei Alpha-Tiere aufeinander loszulassen, die sich dann im ewigen Zweikampf aufreiben oder eine zu schwache Persönlichkeit auszuwählen, die wiederum als notorischer „Ja-Sager“ nicht konstruktiv-kritisch gegenhält und so eben nicht zu Innovation und Fortschritt beiträgt. Wie unsere zahlreichen Gespräche auf Geschäftsführerebene in der Industrie erkennen lassen, brauchen die Teams der Zukunft aber mehr Diversität und Flexibilität, Empathie und Agilität, um die anstehenden Herausforderungen zu meistern. Homogene Mannschaften und Führungskonzepte von gestern können da eher nicht die Antwort für morgen sein. Die notwendige Transformation, das Ausprobieren und Wagen neuer, unerforschter Wege kann „mit dem Klonen des Bestehenden“ kaum gelingen. Die Personalabteilung sucht außerdem meist sehr nah entlang des vom Fachbereich zuvor erarbeiteten Zielsegmentes. In vielen Fällen fehlt der Überblick, wo man eine entsprechende Qualifikation auch außerhalb der eigenen Branche finden könnte. Der Personalbereich ist deshalb seltener in der Lage einen zur eigentlichen Zielsetzung noch besser passenden „Quereinsteiger“ zu finden (und auch bei Vorstand oder Geschäftsführung durchzusetzen). Zu groß mag auch die Befürchtung sein, dass aus dem Quereinsteiger dann vielleicht ein Querulant wird.

Um Ihnen zu verdeutlichen, wie wir als Berater manchmal auch konstruktiv „gegen den Strich bürsten“, möchte ich Ihnen folgende Geschichte erzählen.

Der Vorstandschef eines Automotive-Konzerns, ein Professor Dr. Ing., gab uns den Auftrag, den Senior Vice President für die Vorentwicklung zu suchen. Allerdings wollte er unbedingt einen promovierten, besser noch einen habilitierten, Naturwissenschaftler als Zielkandidaten („..der soll bitte den 3. thermodynamischen Hauptsatz runterbeten können …!“). Schließlich waren zwei unserer Kandidaten im Finale. Ein promovierter Ingenieur und ein ebenfalls fachlich kompetenter FH-Absolvent, der uns wegen seiner Persönlichkeit aber noch mehr überzeugte. Der Konzernchef sah das anders und wollte den FH-ler wegen der akademischen Defizite kurz vor der letzten Präsentation ausladen. Wir hielten mit Argumenten dagegen, konnten uns durchsetzen und das war – wie sich anhand der steilen Karriere des Kandidaten bei unserem Mandanten gezeigt hat – auch eine gute Empfehlung. Konstruktive Kritik auf Augenhöhe sowie professionelle Beratung mit Standing ist eben mehr als stupides Abarbeiten eines vorgefertigten Suchprofils.

#5 Außensicht auf das System.

Wie schon im Zusammenhang mit der Direktansprache erwähnt, gibt es klare Vorteile, wenn man selbst nicht Teil des Systems ist, sondern eine Außenposition hat. Ein guter Personalberater hat durch seine unvoreingenommene Sicht auf das Unternehmen, mit all seinen Akteuren, Strukturen und Zielen, einen großen Vorteil bei der Führungskräftesuche. Dadurch, dass er quasi täglich Einblick in unterschiedlichste Unternehmenskontexte und Konstellationen hat, fällt ihm auch das Herausarbeiten der speziellen Situation in der Branche und die fokussierte, klare Darstellung der mit der Besetzung verbundenen Zielsetzung leichter. „Wo kommt das Unternehmen her, was ist das strategische Ziel und was soll die zu besetzende Position zur Zielsetzung beitragen?“ Dies sind die wichtigsten Schlüsselfragen, mit denen ich versuche, mir den relevanten Kontext zu erschließen. Die Außensicht und das eigene Businessverständnis erleichtern es mir sehr, die entscheidenden Voraussetzungen für die wirkliche Passung beim Kunden zu hinterfragen. Nur wenn ich in allen wichtigen Dimensionen nicht nur verstanden, sondern auch gespürt habe, worauf es wirklich ankommt, können wir im Rahmen der Ansprache von Kandidaten eine ansprechende, spannende „Geschichte“ authentisch erzählen –  und auch ggf. glaubwürdiger, als es der Mandant selbst kann.

Auch hierzu eine kleine Anekdote aus unserem Alltag:

In einem Briefing-Gespräch für ein größeres Unternehmen im Bereich Sicherheitstechnik saßen wir mit dem Geschäftsführer und seinem Personaler zusammen. Es musste rasch eine Vakanz in der Werksleitung geschlossen werden. „Arbeiten Sie im Vorfeld mal schnell die wesentlichen Differenzierungsmerkmale unserer Firma gegenüber dem Wettbewerb heraus. Im Benchmark stehen wir ja klar besser da. Die Suche sollte also ein Selbstläufer sein,“ forderte der Geschäftsführer seinen Personaler auf. Dieser sah ihn mit großen Augen und Unverständnis im Gesicht an. Das Unternehmen hatte gerade einen Eigentümerwechsel zu verkraften, wurde von mehreren Wettbewerbern im Kernprodukt angegriffen und ordnete seine komplette Prozessstruktur neu.

Ja, das ist ein extremer, und zum Glück seltener, Fall der Realitätsverkennung. Aber gerade das kritische Herausarbeiten der speziellen Situation, das heißt: was liegt vor, wer wird gebraucht, was macht den Unterschied und worauf kommt es an, ist für jemanden, der von außen kommt, einfacher. Der Personalberater kann so eine unabhängige, moderierende Position einnehmen und bekommt diese Rolle auch eher zugeschrieben. Ein echter Berater – im Gegensatz zu einem reinen Vermittler – versteht sehr gut, welchen „Typ“ das Unternehmen in der jetzigen Situation braucht und kann die Konstellation konstruktiv, auch im Sinne des Kandidaten hinterfragen. Denn im Gegensatz zum Vermittler, der ein eher eindimensionales Interesse mit dem Fokus auf eine schnelle Besetzung hat, hat der Personalberater mehrere „Kunden“ mit unterschiedlichen Blickwinkeln und Interessenlagen im Blick. Seine Aufgabe ist es allen Seiten gerecht zu werden. Der Geschäftsführung bzw. dem Fachbereich, die den aktuellen Leidensdruck einer schnellen Besetzung haben, dem Personaler, der als interner Dienstleister schnell für eine gute Lösung sorgen soll und dem ggf. wechselbereiten Kandidaten, der evtl.  aus einer sicheren Beschäftigung heraus an der ausgeschrieben Vakanz Interesse hat.

Also, wenn ich die genannten Aspekte mal zusammenfassen soll: Der Berater bringt klare Vorteile ins Spiel, aber selbstverständlich hat auch der Personalchef im Suchprozess eine sehr wichtige Funktion. Erstens ist er in der Regel derjenige, der den richtigen (oder falschen) Berater auswählt und beauftragt. Außerdem kennt er als Insider die Kultur, den Arbeitsalltag, die Machtverhältnisse und Interessenlagen im Unternehmen sehr gut, kann diese vermitteln und darauf aufbauend sein Bild vom „Idealkandidaten“ zeichnen. Im besten Fall hat er außerdem einen direkten und vertrauensvollen Draht zur Geschäftsführung und dem Fachbereich. Idealerweise arbeitet also ein funktionierendes Trio aus Geschäftsführung bzw. Fachseite, Personalleitung und einem externen Personalberater. Dieser bringt die Außensicht, die spezielle Kompetenz und sein Kontaktnetz ein. Im Sinne des gemeinsamen Projektziels einer zeitnahen, passgenauen Lösung sitzen dann alle in einem Boot. Man arbeitet Hand in Hand – man stimmt sich ab und spielt sich die Bälle zu. Jeder kennt seine Rolle und niemand „pfuscht“ dem anderen in die Arbeit, die den Besetzungsprozess nur in die Länge ziehen und auch keinen guten Eindruck bei den Kandidaten hinterlassen würde. Gerade wenn es um die Besetzung einer erfolgskritischen Führungsposition in einem komplexen Umfeld handelt, sollte jede Partei ihren jeweiligen Erfolgsbeitrag genau kennen.

To be continued