Die Unternehmernachfolge – wie Sie einen guten Stabwechsel sicherstellen

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Den oder die passende Nachfolger(in) für den Gründer und Geschäftsführer eines Familienunternehmens zu finden gehört sicher zur Königsdisziplin im Bereich Executive Search. Man stelle sich die Situation vor: ein findiger, umtriebiger Unternehmer hat vor vielen Jahren „sein“ Lebenswerk gegründet und kontinuierlich mit viel Herzblut, Schweiß und Entbehrungen aufgebaut. Er kennt jeden Winkel der Firma und viele der Mitarbeiter auch persönlich sehr gut. Über Jahre hinweg hat er die Produkte optimiert, Kundenkontakte aufgebaut und die Prozesse verfeinert. Und nun soll all dies in fremde Hände übergehen? Kann es überhaupt jemanden mit der notwendigen Qualifikation geben? Und was passiert, wenn die eigenen Kinder weder Lust verspüren noch die Fähigkeiten mitbringen das Geschäft zu übernehmen? In vielen Fällen ist der Generationenwechsel eben auch mit einer Übergabe an ein familienexternes Management verbunden.

Laut dem „Aktionsprogramm Mittelstand“ des BMWI ist die Unternehmensnachfolge die zentrale Herausforderung für den deutschen Mittelstand. Der Generationenwechsel ist in vollem Gange. Nach Schätzungen des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn stehen zwischen 2018 bis 2022 in 150.000 Familienunternehmen die Nachfolge an. Hiervon werden in etwa die Hälfte familienintern geregelt, 18 % der Unternehmensnachfolgen werden intern mit Mitarbeitern erfolgen. 29% der 150.000 Nachfolgen sollen mit firmenexternen Unternehmern erfolgen.[i]

Doch das wird immer komplizierter, denn der Generationswechsel und der zunehmende Fach- und Führungskräftemangel erschweren es, geeignete Nachfolger „ad hoc“ zu finden.

Es droht ein Unternehmermangel. Hinzu kommt in vielen Fällen eine komplizierte Konstellation in den Führungs- und Kontrollgremien. Wir treffen dann zum Beispiel auf einen familiär geprägten Aufsichtsrat, in dem sich die Familienmitglieder nicht grün sind. Das ist oft in kleineren Unternehmen der Fall, aber nicht nur, man denke an Firmen wie Dr. Oetker oder Aldi.

Die beste Strategie ist es daher, sich frühzeitig und professionell auf den anstehenden Wechsel vorzubereiten. Leider machen das aus unserer Erfahrung nur wenige Geschäftsführer mit dem angemessenen Vorlauf von einigen Jahren. Mit der Hilfe eines erfahrenen Beraters, der ein umfangreiches Kandidaten-Netzwerk mitbringt, können Unternehmer die richtigen Weichen stellen. Sie können so den erfolgreichen Übergang mit dem passenden Nachfolger selbst gestalten und bestimmen. Am Ende gilt bei der Nachfolge das gleich wie im Kunstturnen: Für eine herausragende Kür braucht es auch einen perfekten Abgang.

Der frühere Volkswagenchef Piëch und die holprige CEO Nachfolge nach dem Dieselskandal geben ein warnendes Beispiel. Auch Deutsche Bank, ThyssenKrupp und Adidas haben sich nicht mit Ruhm bekleckert. Eine saubere Nachfolgeregelung ist also selbst für Dax-Unternehmen eine große Herausforderung.[ii] Das soll aber nichts entschuldigen. Auch Mittelständler sollten sich aktiv und frühzeitig mit ihrer Nachfolgelösung beschäftigen.

Für den oder die Eigentümer stellen sich im Rahmen einer Nachfolgeregelung dann folgende typische Fragen:

  • Sind die familiären Nachkommen für die Unternehmensnachfolge fachlich und persönlich geeignet? Und wird die Nachfolge überhaupt ernsthaft angestrebt?
  • Falls nicht – Wie finde ich den zum Unternehmen und zu mir passenden familienfremden Nachfolger?
  • Worauf kommt es mir an, damit ich mit einem guten Gefühl den Stab übergeben und loslassen kann?
  • Welche Risiken gibt es und wie lassen die sich managen?

 

Hier ist nicht nur Fingerspitzengefühl, sondern Mediator-Fähigkeiten eines erfahrenen Beraters gefragt. Schließlich muss er unterschiedliche, diffuse oder gar versteckter Interessenlagen übereinbringen. Er sollte sich deshalb sehr gut in die bisherigen Gesellschafter hineinfühlen können. Er muss wissen, was Ihnen wichtig ist und welcher „Typ“ mit welchen Eigenschaften als Nachfolger gefragt ist. Denn im Rahmen einer Nachfolgeregelung kommt es besonders auf die charakterliche Passung zwischen Gesellschafter(n) und Nachfolger an. Der Personalberater hat hier eine besondere Vertrauensposition. Bei der Suche und Auswahl einer Führungspersönlichkeit führt er nicht selten ein objektives Benchmarking von familieninternen Kandidaten mit am externen Markt verfügbaren Führungskräften durch. Für Familienangehörige unangenehme Ergebnisse müssen taktvoll aber ehrlich vermittelt werden. Manchmal findet sich kurzfristig auch kein passender Kandidat. Es muss dann ein geeigneter Interim-Manager zur zeitlichen Überbrückung eingesetzt werden bis der endgültige Nachfolger bzw. Nachfolgerin für das Lebenswerk gefunden ist.

Um das unternehmerische Erbe langfristig in eine gesicherte Zukunft zu führen, wird ein guter Berater mit dem Unternehmer u.a. folgende Punkte besprechen:

 

# Rahmenbedingungen

  • Haben Unternehmer und Familie die gleiche Sicht auf die Dinge?
  • Wie soll das Unternehmen übertragen werden (Nachfolge in der Familie, externe Geschäftsführung, Einzelperson oder Team, Verkauf, Investor, Stiftung etc.) und aus welchen Gründen?
  • Ist ein Übergabezeitraum geplant, und wie soll der aussehen?
  • Wann soll das Unternehmen frühestens / spätestens übergeben werden?

 

# Qualifikation

  • Welche Erfahrung sollte ein potenzieller Nachfolger aus dem Unternehmen oder von außerhalb mitbringen. Worauf kann verzichtet werden?
  • Welche persönlichen, fachlichen und kaufmännischen Qualifikationen werden benötigt, um das Unternehmen erfolgreich fortzuführen? Ist transformatorische und Change Kompetenz notwendig, um das Unternehmen zukunftssicher zu machen?
  • Welche Branchen- und funktionale Führungserfahrung ist zwingend?
  • Woran soll das unternehmerische Potenzial eines Kandidaten gemessen werden?
  • Welche Wertvorstellungen gibt es und mit welcher Führungs- und Unternehmensphilosophie sollte sich der Nachfolger identifizieren?

 

# Übergabe

  • Welche Schritte der Übergabe sind geplant (steigt der Nachfolger zum Beispiel als „freier“ Manager mit Beratervertrag oder Mitarbeiter ein, gibt es eine stufenweise Beteiligung, Minderheitsgesellschafter)?
  • Wie sieht der vorgesehene Zeitplan aus?

 

Zu einer vollständigen und empathischen Beratung gehören natürlich auch die „weichen“ Faktoren. Welche emotionale Bedeutung hat die Firma für den Unternehmer? Wie stark ist die Bindung und ist er wirklich in der Lage loszulassen? Der Berater sollte als Vertrauter des Unternehmers auch gemeinsam mit ihm beurteilen wie ausgeprägt der Wille eines potentiellen Nachfolge-Kandidaten zur Übernahme ist und woran sich das festmachen lässt.

Nach einer detaillierten Analyse der Ist-Situation wird der Berater zusammen mit dem Unternehmer die Ziele und den Fahrplan der Nachfolgesuche festlegen. Wesentliche Schritte sind:

 

  • Entwicklung einer konkreten Nachfolge-Planung, das heißt Formulierung von klaren unternehmerischen Zielen und Anforderungen an den Nachfolger
  • Definition von persönlichen und privaten Zielen für den Unternehmer
  • Suche nach dem geeigneten Nachfolge-Kandidaten über Anzeigen und das Berater-Netzwerk
  • Auswahl der Kandidaten
  • Durchführung von Interviews und Auswahlentscheidung
  • Begleitung nach der Einstellung und während der Übergangsphase

 

Wenn Sie die Nachfolgeplanung angehen, fragen Sie die Berater auf Ihrer Shortlist, wie deren Vorgehen aussieht, ob sie in ihrem Netzwerk regelmäßig mit Persönlichkeiten sprechen, die den Erwerb eines Unternehmens oder eine Beteiligung als Zukunftsperspektive für sich sehen. Treffen sie auf hochmotivierte Führungskräfte mit dem Potential zum Unternehmer? Lassen Sie sich konkrete Beispiele geben.

Letztendlich gehört zu einer vollständigen Begleitung auch die Zukunftsplanung. Welche erfüllende Aktivität kommt für den Unternehmer im Anschluss an die Übergabe? Das ist dann im Zweifelsfall die angenehme Seite der Beratungstätigkeit.

[i] https://www.ifm-bonn.org/publikationen/publikationendetail/?tx_ifmstudies_publicationdetail%5Bpublication%5D=621&cHash=af573fe8c4cd7a3530ab0a37a60750e1, Abruf am 28.03.2019

[ii] https://www.wiwo.de/erfolg/management/machtwechsel-eine-ungeregelte-unternehmensnachfolge-ist-fahrlaessig/21166136.html, Abruf am 28.03.2019

 

Woran erkennen Sie einen wirklich guten Personalberater?

Diese drei Fragen sollten Sie als Auftraggeber Ihrem Personalberater beim ersten Treffen stellen.

Einen guten Personalberater erkennen Sie schon mal daran, ob er ein sicheres Gespür für Ihren Kontext und die Herausforderung Ihrer Suchthematik entwickelt. Dazu bedarf es von seiner Seite einer fundierten Vorbereitung auf Ihre Branche und Unternehmen, Offenheit für Eindrücke beginnend beim ersten Kontakt, punktgenau auf den Kern zielende Fragen, aufmerksames Zuhören und sehr gutes Verständnis für unternehmerische Zusammenhänge und Wertschöpfungsprozesse.

Stellen Sie Ihren Berater auf die Probe – machen Sie mit ihm den Härtetest. Schließlich kommt es maßgeblich auf Kompetenz und Glaubwürdigkeit an, um die Attraktivität Ihres Themas für die richtigen Persönlichkeiten herauszuarbeiten, für die Vakanz zu begeistern und unter den besten Kandidaten im Markt die wirklich passenden zu selektieren.

1 Fragen zum Kontextverständnis

Sprechen Sie mit dem Personalberater über aktuelle Entwicklungen in Ihrer Branche und fragen Sie ihn nach seiner Meinung hinsichtlich der möglichen Auswirkungen auf Ihr Unternehmen. Spannen Sie den Bogen zur anstehenden Vakanz und fragen Sie, welchen Zielbeitrag ein Idealkandidat in diesem Zusammenhang leisten könnte, wie er diese Herausforderungen seiner Meinung nach angehen sollte und welche Kompetenzen er dafür in fachlicher und persönlicher Hinsicht benötigt.

Aus seinen Antworten können Sie erkennen, welches praxiserprobte Kontextverständnis der Berater tatsächlich mitbringt.

2 Fragen zum Gespür für das Besondere

Fragen Sie ihn was aufgrund seiner Recherche und seines Eindrucks vor Ort möglicherweise Ihre Unternehmenskultur prägt. Lassen sie sich in seinen Worten schildern, was ihm aufgefallen ist und wofür dies ggf. stehen könnte. Dieses Gespür ist eine wichtige Voraussetzung, um als Berater in der vorentscheidenden Phase der Ansprache, die Kandidaten mit einer authentisch erzählten, ehrlichen Geschichte über die Attraktivität der Position auch emotional zu erreichen.

Dazu ein Beispiel: Einer unserer Mandanten ist ein großer Bauzulieferer. Bei unserem ersten Besuch in der Unternehmenszentrale liefen wir in der Empfangshalle direkt auf eine große Wand mit bunten Bauhelmen aus vielen Ländern zu. Für uns wurde deutlich: Offensichtlich ist es dem Mandanten (bewusst oder unbewusst)  wichtig, seinen Fokus auf Kunden und globale Präsenz deutlich zu signalisieren. Auch die Freundlichkeit und Serviceorientierung der Empfangsdamen und die Dynamik der uns begegnenden Mitarbeiter des Hauses  ergänzte unsere ersten Eindrücke davon, wie dieses Unternehmen so „tickt“.

3 Fragen zur Suchstrategie und spezifischen Markterfahrung

Konfrontieren Sie den Berater mit der Zielsetzung, die Sie mit der Besetzung der vakanten Position verbinden. Auf welche Referenzprojekte in vergleichbaren Themen kann der Berater zurückgreifen? Überzeugt Sie sein für die Suche vorgeschlagener Zielkorridor oder fehlt da die Kreativität in der Problemlösung? Ein guter Berater hinterfragt, ob vergleichbare Kompetenzen nicht auch in anderen Segmenten, an die Sie selbst vielleicht noch nicht gedacht haben, gefunden werden könnten.

Warum kann z.B. der gesuchte Entwicklungschef, der die Transformation des Produktentwicklungsprozesses in Richtung agil vorantreiben soll und damit eher ein „Orchestrator“ eigenverantwortlicher Teams als ein „Oberkonstrukteur“ sein sollte, nicht branchenfremd sein?

Kontakt:
Mentis Managementberatung GmbH
Auf dem Girzen 37
53343 Wachtberg / Bonn
Tel: 0228 35008-30

MB@MentisConsulting.de

Die 4 Kriterien, nach denen Sie einen Personalberater auswählen sollten

In Deutschland gibt es tausende von Personalberatern, große und kleine, bekannte und eher unbekannte Namen, teure Headhunter und vermeintlich preisgünstige „Vermittler“, solche mit Büros in Shanghai und  New York und andere, die von einer deutschen Kleinstadt aus unterwegs sind.

Wer aber passt zu Ihrer spezifischen Besetzungsthematik und woran können Sie dies festmachen?

Hier einige Aspekte, die wir in unserer langjährigen Management- und Beraterpraxis als wesentlich erkannt haben und gerne mit Ihnen teilen möchten:

1 Wie komplex und sensibel ist Ihr Thema?

Suchen Sie Bewerber für die Sachbearbeitung, Führungspersönlichkeiten für die Digitale Transformation oder z.B. einen geeigneten Nachfolger als Geschäftsführer / Gesellschafter?

Je anspruchsvoller die Ausgangslage, je herausfordernder die mit der Besetzung der Position verbundene Zielsetzung und damit der strategische Hebel für Ihr Unternehmen, desto eher sollten Sie auf den Einsatz eines reinen „Vermittlers“ verzichten und auf die Kompetenz eines im Executive Search langjährig erfahrenen Beraters setzen. Wenn man berücksichtigt welcher Schaden (zeitlich, finanziell) bei einer Fehlbesetzung entstehen kann und welches Signal dadurch nach innen und außen vermittelt wird, ist Qualität im gesamten Prozess von größter Bedeutung.

2 Wie sollte sich der Berater präsentieren und welche Vorerfahrung sollte er am besten mitbringen?

Der Personalberater ist im Verlauf des Suchprozesses die Visitenkarte Ihres Unternehmens im Markt. Legen Sie daher Wert auf einen zu Ihren Wertevorstellungen passenden Außenauftritt des Beraters Ihrer Wahl – strahlt die Homepage Seriosität, Professionalität und umfassende, einschlägige Erfahrung aus?

Kann der Berater auf Referenzen vergleichbarer Suchaufträge verweisen? So macht es schließlich einen signifikanten Unterschied, ob man sich im Kontext eines starken Wandels, im Mittelstand oder in einem Konzernumfeld, in einer Traditionsbranche oder einer Start-up Umgebung befindet.

Erkennen Sie im Berater Ihrer Wahl einen konstruktiv-kritischen, vertrauenswürdigen  Partner auf Augenhöhe, der Sie mit seiner zu Ihrer spezifischen Situation passenden Kompetenz an strategisch wichtiger Stelle wirkungsvoll unterstützen kann?

3 Brauchen Sie einen Branchenspezialisten oder worauf kommt es an?

Während es z.B. für Vertriebspositionen hilfreich sein kann über ein tiefes Verständnis der Branche und ein aktiv gepflegtes Netzwerk zu einschlägigen Kandidaten zu verfügen, ist dies bei stärker Management getriebenen Positionen von geringerer Bedeutung. Vielmehr ist hier die eigene Managementpraxis und der branchenübergreifende, unternehmerische Blick des Beraters wichtig. Diesen erkennen Sie daran, dass der Berater punktgenaue Fragen stellt, Ihnen aktiv zuhört und sich so den  spezifischen Kontext Ihrer Besetzungsthematik und die besondere Herausforderung für die Suche zielgerichtet erschließt und dies in allen relevanten Dimensionen.

4 Welche Dimensionen bestimmen das Anforderungsprofil für die passgenaue Suche?

Ein guter Berater ist sich darüber im Klaren, dass er im Such- und Auswahlprozess auf anspruchsvolle Kandidaten treffen wird, die verstehen und spüren möchten, auf was sie sich bei einem Wechsel einlassen. Entsprechend wird der Berater von Ihnen erfragen, wo Ihr Unternehmen heute steht, wie die Vergangenheit die aktuelle Situation und Kultur geprägt haben, wohin die Reise in den nächsten Jahren gehen und was sich verändern und was bleiben soll. Er wird nachfragen, welchen Zielbeitrag die zu besetzende Position zur Strategie leisten soll und welche wesentlichen Erfolgshürden auf dem Weg genommen werden müssen. Aus diesem Kontextverständnis wird er mit Ihnen gemeinsam ableiten, welche fachlichen und persönlichen Voraussetzungen der geeignete Kandidat mitbringen muss, um Ihre Erwartungen zu erfüllen und in Ihrem Unternehmen mit Freude und nachhaltigem Erfolg zu agieren zu können.

Machen Sie den Test. Lassen Sie sich Ihr Thema in seinen Worten beschreiben. Trifft er den Nagel auf den Kopf? Ist er in der Lage die richtigen Worte zu finden, um die passenden Persönlichkeiten im Markt auch emotional zu erreichen? Kann er Ihre Geschichte lebendig und glaubwürdig, ehrlich und authentisch erzählen und den Kern der Herausforderung veranschaulichen?

Dies ist die eigentliche Kernkompetenz auf die es in anspruchsvollen Besetzungsthemen ankommt. Auch und gerade hoch karätige und entsprechend begehrte Kandidaten sind wählerisch. Sie wollen nicht nur die nackten Zahlen vermittelt bekommen, sondern erspüren, ob der Kontext zu ihren Erwartungen und Fähigkeiten, zu ihrem Führungsstil und ihrer Risikoneigung wirklich passen. Sie wollen emotional erreicht und „angetriggert“ werden.

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Wer überleben will, sollte die Zukunft nicht verschlafen

Vom verträumten Dino, der digitalen Zukunft und „hybriden“ Personalberatern.

So manchen Unternehmer beschleicht mit Blick auf die kommenden Jahre und die bereits heute um sich greifenden Veränderungen in seiner Branche ein zumindest latentes Unwohlsein. Die ungeheure Geschwindigkeit und das Ausmaß, mit der sich die Geschäftswelt und der Arbeitsalltag der Menschen durch die digitale Transformation verändern, sucht seinesgleichen in der jüngeren Vergangenheit. Völlig neue, ausgeprägt kundenspezifische und hoch effiziente Geschäftsmodelle entstehen scheinbar über Nacht und bedrohen jene Unternehmen, die dieser Wandel unvorbereitet trifft, in ihrer Existenz – wie seinerzeit die Dinosaurier.

So wird die Automobilindustrie beispielsweise durch innovative Mobilitätskonzepte herausgefordert, Banken durch FinTechs, die traditionelle Fertigungsindustrie durch den 3D-Druck und selbst die Abläufe in Behörden werden durch E-Government Technologien abgelöst. Auf allen Ebenen erleben Unternehmen eine enorme Beschleunigung und Fokussierung. Märkte werden immer kurzatmiger und kundenindividueller,  Organisationsstrukturen und Entscheidungsprozesse müssen hohe Flexibilität und die Fähigkeit kurzfristiger Nachjustierungen aufweisen. Digitale Technologien wie Big Data, Künstliche Intelligenz, Internet of Things, Machine Learning oder Robotik bilden die Grundlage, um den Herausforderungen der Zukunft wirtschaftlich zu begegnen und völlig neue Marktchancen und Geschäftsfelder zu erschließen.

Die digitale Transformation läuft auf einen Paradigmenwechsel hinaus, der insbesondere für ältere Mitarbeiter schwer nachvollziehbar ist und sich bedrohlich anfühlt: Arbeitsabläufe werden zunehmend menschenunabhängig und überwinden Grenzen von Raum und Zeit, Maschinen agieren autonom, sind selbstlernend und vernetzt. Die Rolle des Menschen in Organisationen und sein Selbstbild verändern sich grundlegend. Innerhalb von Unternehmen entstehen Parallelorganisationen, die sich durch unterschiedliche Veränderungsgeschwindigkeiten auszeichnen. Ein Teil der Belegschaft ist  nach wie vor in vertrauten Technologien und mit linearen Veränderungsmustern in Segmenten unterwegs, mit denen zumindest in den nächsten Jahren noch gutes Geld verdient werden kann.

Mit den Erträgen dieses Stammgeschäftes wird der Eintritt in die „neue Welt“ finanziert, in der mit hoher Geschwindigkeit auf Basis von  Algorithmen innovative Geschäfte, Produkte und Prozesse neu gedacht und realisiert werden. Diese Zweiteilung innerhalb der Unternehmen darf jedoch nicht zu einer Zwei-Klassen Belegschaft führen, in der sich Mitarbeiter im falschen Teil der Firma fühlen und um ihre Zukunftsfähigkeit sorgen müssen.

Verlockend aber trügerisch ist dabei die von Technokraten genährte Hoffnung, mit der Digitalisierung einhergehende Probleme in der Unternehmensorganisation weitgehend „solutionistisch“, also ausschließlich mit Methoden- und IT-Kompetenz, lösen zu können.

Hier gilt es den Digitalisierungstrend zu entmystifizieren: Für die sich abzeichnende „neue Welt“ benötigen Führungskräfte mehr denn je neben Technologie- und Methodenwissen transformative Fähigkeiten, ausgeprägte Führungs-, klare Kommunikations-Kompetenz sowie Fingerspitzengefühl. Sie müssen im Stande sein, sich selbst auf neue, agile Organisationsformen einzulassen, Macht abzugeben und Teams zu selbstverantwortlichem Handeln zu befähigen. Dabei kommt es vor allem auf empathisches Gespür für Menschen und Situationen an und auf die Fähigkeit, zuzuhören, Orientierung zu geben, Partialinteressen abzuwägen, Ängste abzubauen, Teams zu begeistern,  Auseinandersetzungen zu führen und integrierend zu wirken. Digitale Transformation wird schließlich durch Menschen getrieben und (verunsicherte) Menschen müssen auf dem Weg dorthin mitgenommen werden; dies gilt insbesondere – aber nicht nur – für traditionell geprägte Unternehmensstrukturen wie dem Mittelstand. Zu einer zusätzlichen Herausforderung trägt auch der wachsende Anteil junger „digital affiner“ Führungskräfte bei, ein Trend der durch den demographischen Wandel  noch beschleunigt wird. Die nur in der digitalen Welt erfahrenen Nachwuchsmanager stoßen auf eine Generation älterer Vorgesetzte, Kollegen oder Mitarbeiter, die in einem gänzlich anderen Businessumfeld ihre Erfahrungen gesammelt haben. Junge, innovative und unternehmerisch-mutige „Smarties“, die die Chancen und Risiken der neuen Technologien beurteilen und in neue Geschäftsmodelle einbringen können, treffen so auf „old economy – Silberrücken“.

Wie findet man für diesen komplexen Kontext die wirklich passenden Führungspersönlichkeiten, also Manager, die beide Welten verstehen und den notwendigen Transformationsprozess erfolgreich gestalten können?

Hier setzt die Kernkompetenz der Mentis Managementberatung in Bonn an. Seit über 30 Jahren hat sich Mentis zur Aufgabe gemacht, passgenaue Managementlösungen für sich wandelnde Industrien zu finden. Im Zentrum stehen dabei das Verständnis der strategisch-operativen Herausforderungen für das Geschäftsmodell und das systemische Gespür bzgl. der kontextspezifischen Passung von Kandidaten. Im Zeitalter der Digitalisierung sollten Personalberater „hybride“ Wesen sein. Sie sollten die Welt verstehen, in der sich die Menschen in Unternehmen heute noch überwiegend befinden. Sie sollten aber auch persönliche Erfahrungen mit der Ausrichtung auf die neue Arbeitswelt gesammelt haben, um die für die anstehenden Transformationen wirklich geeigneten Kandidaten für Top Management und Expertenfunktionen identifizieren und gewinnen zu können.

Vor diesem Hintergrund wurde bei der Mentis Managementberatung GmbH ein wichtiger Schritt in die Zukunft gemacht. Mit dem Digitalexperten Dr. Claudius Warwitz verstärkt die Personalberatung ihre Kompetenz im Verständnis moderner Technologien und ergänzt den systemischen Beratungsansatz von Roland Benarey-Meisel, dem Gründer und geschäftsführenden Inhaber. Beide verbindet umfassende Beratungspraxis, eigene langjährige, nationale und internationale Managementerfahrung in Industrie und in Dienstleistungsunternehmen –  und vor allem die Faszination für das Thema „Menschen in Organisationen“. „In der Mentis Managementberatung bilden wir mit unserem Modell quasi selbst die Zukunft unserer Kunden ab: In einer sich schnell verändernden Geschäftswelt schaffen wir so eine Symbiose aus analogen, digitalen und systemischen Erfahrungen und Kompetenzen, um unsere Kunden mit all ihren Erwartungen und Bedürfnissen optimal zu verstehen und sie bei der Besetzung von Managementpositionen zielführend in das digitale Zeitalter begleiten zu können,“ sagt Roland Benarey-Meisel.

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Passgenaue Suche und Auswahl von Führungspersönlichkeiten im Rahmen der Unternehmernachfolge – ein Blick hinter die Kulissen

Die Besetzung von Top Positionen in Familienunternehmen erfordert ein besonderes Einfühlungsvermögen in die komplexe Erwartungslandschaft.

Interview von Harald Braschoß, Vorsitzender des Netzwerkes „Die Nachfolgeexperten e.V.“ und Partner der BWLC Steuerberatungsgesellschaft, Niederkassel mit Roland Benarey-Meisel, Geschäftsführender Gesellschafter der Mentis Managementberatung Wachtberg/Bonn und Mitglied bei den Nachfolgeexperten.

Herr Benarey-Meisel, Sie sind seit 2015 Mitglied in unserem Netzwerk der Nachfolgeexperten. Seit vielen Jahren sind Sie als Personalberater bei der Besetzung von Top-Positionen in der mittelständischen Wirtschaft unterwegs und beraten auch Familienunternehmen beim Stabwechsel. Ich sehe die personelle Regelung der Nachfolge in Familienunternehmen als ganz erhebliches Problem in der Praxis.

Was ist aus Ihrer Sicht bei der Besetzung von Top Positionen in Familienunternehmen von besonderer Bedeutung?

Das Wichtigste bei der Rekrutierung ist es, zu spüren und zu berücksichtigen, was bei Familienunternehmen, gerade wenn es um die Nachfolgeregelung geht, so anders ist. Familienunternehmen sind in vielerlei Hinsicht ein Kontext, der besonderen Anforderungen unterliegt, auch und gerade, wenn der Inhaber in operativer Verantwortung als Geschäftsführer agiert ……

… und was bedeutet das für die Kandidaten und die Suche nach solchen Persönlichkeiten?

Bevor ich auf Ihre Frage eingehe, gestatten Sie mir den Hinweis, dass ich in unserem Gespräch, wenn ich von Kandidaten spreche, immer sowohl männliche als auch weibliche Bewerber meine.

Nun aber zu Ihrer Frage. Top-Positionen in Familienunternehmen erfordern ein besonderes Einfühlungsvermögen in die komplexe Erwartungslandschaft, auf die  ein Familienfremder bei Eintritt in das System trifft. So finden sich in der Geschäftsführung z.B. Personen, die gleichzeitig als Familienmitglied, Eigentümer oder Manager agieren und aus den unterschiedlichen Rollen heraus spezifische Interessen verfolgen. Außerdem ist auch das langjährig gewachsene Verhältnis der Familie zur Belegschaft zu berücksichtigen. Wir haben es also mit einem systemisch sehr komplexen, anspruchsvollen Kontext zu tun.

Fazit: Es braucht ganz besondere Fähigkeiten, spezifische Fachkompetenz und vor allem Persönlichkeiten, die sich z.B. mit Begeisterung für das Lebenswerk der Unternehmerfamilie in die Aufgabe einbringen wollen.

Der Kandidat muss ein richtiges Multi-Talent sein. Hier passgenaue Lösungen für den spezifischen Kontext zu erreichen ist einerseits besonders wichtig, andererseits aber auch besonders schwierig.

Mit einer Anzeige nach dem Motto „Wir suchen, Sie bieten, bitte hier bewerben!“ ist es sicher nicht getan.

Ein guter Personalberater kann mit seiner Expertise hier einen entscheidenden Mehrwert einbringen und ein wichtiger Partner sein.

Das verstehe ich. Was macht ausgehend davon aus Ihrer Sicht einen guten Personalberater aus?

Generell gilt, dass sich ein guter Personalberater im Vorfeld der eigentlichen Suche intensiv mit dem spezifischen Kontext vertraut macht. Im Fall eines Familienunternehmens sollte er in einem persönlichen Gespräch mit möglichst allen relevanten Mitgliedern des Gesellschafter- bzw. Geschäftsführungskreises deren individuelle Erwartungshaltungen kennenlernen, ein Briefing durch einen Geschäftsführer oder Familienmitglied wird in der Regel nicht ausreichen. Gerne fasse ich mein Kontextverständnis auch schriftlich kurz zusammen und übergebe dieses zur Abstimmung meinen Gesprächspartnern, die dieses „Spiegeln von außen“ in der Regel als sehr hilfreich betrachten. Ein guter Berater erkennt also die besondere Herausforderung, die im jeweiligen Kontext steckt, bringt spezifische Erfahrungen in die Lösungssuche ein und besitzt ein sicheres Gespür für Menschen und Situationen. Er erfasst hoch komplexe Konstellationen und Entscheidungsstrukturen, Ängste und Hoffnungen der Beteiligten und erarbeitet mit den Entscheidungsträgern die Schlüsselfaktoren für eine passgenaue und nachhaltige Lösung. Er muss das Bild, das er sich von Zielsetzung, Aufgabe und Kontext macht, dann nicht nur sachlich-faktenorientiert, sondern vor allem auch emotional nachspürbar an Zielpersonen vermitteln, damit er die richtigen Persönlichkeiten erreicht und von dem Thema zu begeistern vermag.

Wie gelingt es Ihnen, sich auf den speziellen Kontext sowie die unterschiedlichen Rollen und Motive der Beteiligten einzustellen und gemeinsam einen klaren Weg zur erfolgreichen Besetzung z.B. eines Geschäftsführers bzw. Gesellschafters für ein Familienunternehmen zu entwickeln?

Hier muss ich die ganze Klaviatur meiner Ausbildung und Erfahrung einbringen. Ein breit angelegtes Studium als Wirtschaftsingenieur, umfangreiche eigene Managementpraxis in diversen strategisch-operativen Themen, über 20 Jahre als Personalberater und mittelständischer Unternehmer sowie nicht zuletzt meine systemische Ausbildung und Praxis.

Was spielt denn sonst noch eine Rolle, wenn Sie z.B. einen Geschäftsführer und Unternehmensnachfolger suchen?

Auch ist zu bedenken, dass der Kandidat, der nicht aus Familienunternehmen kommt, qua Erfahrung nicht unbedingt auf die besonderen Verhältnisse und Entscheidungsprozesse vorbereitet ist. Auch die Führungsthematik im Kontext von Familienunternehmen ist anspruchsvoll, schließlich geht es um Bewahren und Verändern, um Anpassung und Durchsetzung. Dies ist insbesondere dann von Bedeutung, wenn es wie bei der Position des Geschäftsführers – ggf. mit Übertragung von Gesellschafteranteilen – um langfristig ausgerichtete Besetzungsthemen geht. In diesem Fall muss ich die Vision der abgebenden Familie wirklich verstehen, schließlich suche ich perspektivisch ja denjenigen, der nicht nur die „Asche bewacht“ sondern die „Glut des Gründungsfeuers“ am Leben erhält bzw. neu anfacht.

… und wie läuft so eine Suche in der Praxis ganz konkret ab?

In der Regel werde ich auf eine Empfehlung hin angesprochen.

In einem ersten Gespräch vor Ort lerne ich die potenziellen Auftraggeber kennen. Für diese ist es wichtig, zu erleben, ob ihr Berater die notwendigen Voraussetzungen für einen Ziel führenden und vertrauensvollen Suchprozess mitbringt. In diesem Erstgespräch erfahre ich aus authentischer Quelle wichtige Informationen z.B. zur Historie des Unternehmens, zur Vision der Familie und der mit der Besetzung verbundenen Zielsetzung, aber auch zur Kultur, der Beziehungsdynamik innerhalb der Organisation und speziellen mit der Position verbundenen Herausforderungen. Außerdem besprechen wir unseren Beratungsansatz und die Honorargestaltung.

Im Falle einer Auftragsvergabe kommt es zu einem vertiefenden Zweitgespräch ggf. in einem erweiterten Kreis. Dabei vervollständige und konkretisiere ich durch eine Vielzahl gezielter Fragen mein Bild von Struktur, Zielsetzung und Erfolgshürden sowie fachlichen und persönlichen Anforderungen an den Idealkandidaten und zur Dotierung der Position. Ich nehme die Informationen auf, agiere aber auch als konstruktiv-kritischer Sparringspartner. Das auf diese Weise entstehende, abgestimmte Positionsprofil und der vereinbarte Suchweg sind die Grundlage für unsere gezielte Suche.

Diese erfolgt in erster Linie mithilfe der Direktansprache durch unsere eigenen Search Mitarbeiter, die von mir 1:1 in den spezifischen Kontext des Projektes eingeführt werden. Eingehende Bewerbungen werden durch mich in ausführlichen Interviews auf Passung geprüft. Die vorausgewählten Kandidaten werden dann der Familie sowohl in einem sogenannten Vertraulichen Bericht als auch persönlich vor Ort vorgestellt. Dabei begleite ich die Auswahlgespräche aktiv durch den häufig mehrstufigen Prozess und tausche mich mit den Beteiligten über meine Beobachtungen aus.

Woran erkennen Sie im Auswahlprozess, ob der Kandidat wirklich passt?

Die fachliche Eignung ist relativ leicht gegen die Anforderungen des Positionsprofils zu prüfen. Mein besonderes Augenmerk richte ich auf die Persönlichkeitsaspekte. Ich möchte erleben, wie glaubwürdig und authentisch der Kandidat rüberkommt, wie gut er zuhört und sich auf die unterschiedlichen Gesprächspartner einstellt, woran seine Begeisterung für die Themen zu erkennen ist und vieles mehr.

Bei Bedarf und auf Wunsch mancher Klienten ergänzen wir unsere Beobachtungen durch psychologische Eignungstests oder durch Referenzen.

Was sind denn für Sie persönlich „Erfolgsmeldungen“ nach einem abgeschlossenen Beratungsprojekt?

Da ich über den gesamten Prozess hinweg und auch nach Projektabschluss einen engen, vertrauensvollen Kontakt zu Kandidaten und Kunden halte, bekomme ich zeitnah Rückmeldung, ob sich alles entlang der jeweiligen Erwartungen entwickelt. Letztlich glücklich macht mich dann ein erfolgreiches Agieren meines Kandidaten und ein „zufriedenes Lächeln“ auf beiden Seiten.

Ihr Vorgehen ist aufwendig und klingt überzeugend, aber: Kann sich ein mittelständisches Familienunternehmen eine solche professionelle Begleitung denn überhaupt leisten? Was für ein Honorar berechnen Sie?

Wir gehören sicher nicht zu den Discountern unter den Personalberatern, sind allerdings auch mit sehr viel mehr Tiefgang unterwegs. Unser Honorar, das wir in drei Tranchen in Rechnung stellen, entspricht dem anderer Top Berater.

Damit können sich ggf. nur größere Unternehmen einen solchen professionellen Service wirklich leisten. Das ist ja die Regel für professionelle Beratung und Begleitung, die eben auch adäquat vergütet werden muss. Sehe ich das richtig?

Ja, das stimmt. Wegen der hohen „Kosten“ einer möglichen Fehlbesetzung, ich denke da an das Signal in die Belegschaft, den wirtschaftlichen Erfolg sowie den Ruf des Unternehmens bei Banken, Kunden und Lieferanten, gilt sicher auch hier die Lebensweisheit, dass sich das Sparen an der falschen Stelle meist nicht auszahlt.

Haben Sie aber vielleicht dennoch einige Tipps für die anderen Familienunternehmen, was man bei der Nachfolgersuche unbedingt beachten und was man unbedingt lassen sollte?

Eine Besetzung aus dem Kreis der „Freunde oder guten Bekannten“ oder aufgrund von Empfehlungen aus dem Kontaktnetz ohne Einschaltung eines in der Personalauswahl erfahrenen Experten, wäre m.E. mit großen Risiken verbunden und sicher nicht zu empfehlen.

Um den Aufwand zunächst zu begrenzen, könnte ein im Einzelfall sinnvolles Vorgehen und gangbarer Kompromiss darin bestehen, vor der Vergabe eines kompletten Suchauftrages an einen professionellen Personalberater eigene Vertrauenspersonen um Empfehlungen aus deren Kontaktnetz zu bitten und den Personalberater im ersten Schritt nur mit der Unterstützung bei der Endauswahl der Kandidaten zu beauftragen.

Was passiert, wenn es einmal doch nicht passen sollte und man sich von Ihrem Kandidaten trennen muss?

In unserer vertraglich zugesicherten Gewährleistung verpflichten wir uns zur honorarfreien Neusuche, falls unser Kunde sich während der ersten 6 Monate vom Kandidaten trennt. Da wir uns sehr viel Mühe bei der passgenauen Suche und Auswahl geben, kommt dieser Fall glücklicherweise sehr selten vor.

Herr Benarey-Meisel, herzlichen Dank für das Gespräch!

Kontakt:
Mentis Managementberatung GmbH
Auf dem Girzen 37
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Tel: 0228 35008-30

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